Ha nem adod el, nincs pénz

Egy növekvő, fejlődő vállalkozásból nehéz pénzt kivenni.  A visszaforgatásra nagy a csábítás: Prosperáló cégünkben 10-szer több hozamra számíthatunk, mint a lufit fújó menedzserek, brókerek és bankok által szárazra fejt részvénybefektetéseken… vagy az infláció és kamatadó által tépázott állampapírokon. Az EU pénzek szirénénekének is nehéz ellenállni: Hogyan mondjunk nemet egy állom-beruházásra, amikor az egyik felét támogatás, a másikat bankhitel finanszírozza?

Tény, a sikeres cégek alapítói jól élnek. Meg tudják engedni a téli síelést, a tavaszi vadászatot, a nyári vitorlázást, az őszi wellnesst. Jó kocsijuk van, feleségüket, lányukat öltöztetik, fiukat iskoláztatják, az unokákat kényeztetik.  De egy növekedő vállalat mindig szívja a pénzt.  Évről-évre több tárgyi eszközt, készletet követel és az árbevétellel együtt nőnek az adók, a kinnlevőségek. A profit csak papíron létezik a bankok és az APEH örömére.

Ha nagyobb pénzt akarunk csinálni, akkor ördögi dilemmával nézünk szembe: Ha osztalékra játszunk, akkor le kell állítsuk a beruházásokat és a forgótőke-éhes növekedést. Ezt pár évig nem érzi meg a cég és köpi majd a pénzt, de befékez a fejlődésnek, ami középtávon negatív spirálba viheti a vállalkozást. Ha fenntartjuk a beruházásokat és a növekedést, akkor egyre több munkával és kevesebb szabadidővel és szabad készpénzzel kell számoljunk.

Egy megtört lendületű vállalatot, emelkedő jövőt mutató grafikonok nélkül, nehéz jól eladni. A lefejt, lelassított céget eladás előtt beruházási és forgótőke injekciókkal (a kivett pénz visszaforgatásával) előbb újra fel kell pörgetni.  Keveseknek sikerül „lelakkozni” cégüket a kívánatos méretben és azt tartósan jövedelmező életforma vállalkozásként üzemeltetniük. A jelentős vagyon kivételéhez legtöbbször a cég eladása a hatékony út.  Ennek ideális időpontja az, amikor elfogy az alapító lelkesedése, lendülete, vagy lehetősége a további építkezéshez.

máról-holnapra multik

Mi jut eszébe a multinacionális cégekről? Stabilitás, megbízhatóság, fenntarthatóság, jogkövetés? Lehet, hogy ezek a jelzők a multik többségénél, és fő piacaikon még mindig ülnek… de itt a perifériákon sokszor hamisan csengenek.

Lehet, hogy a válság vagy Kína szívóhatása okozza, de ha tömegtermelésről- szolgáltatásról van szó, akkor a költségcsökkentés istene uralkodik. Beszélhetnek a multik öko-tudatosságról, egyenlő-esélyes foglalkoztatásról, etikai kódexről, a profitot nekik is hozniuk kell. Bármi áron.

Ha a fogyasztó nem nyel be áremelést, akkor a beszállítókon kell hozni a tervet. Hiába nyüszít, sziszeg a gyártó, az évi 5% árcsökkentést ki kell izzadja, anyagostul.  Szervezzen át, bocsásson el, gyorsítsa a szalagot, spekuláljon a devizaárfolyamon… Csináljon, amit akar, de adja le a sarcot, mert ugrásra készen állnak a szállítók, akik felszámolásból vett gépen, családi kalákában olcsóbban is készek dolgozni. Préseljen ki még 5%-ot valahonnan. Ha kell a fedezetből… ha kell a nyereségből… ha kell az amortizációból.  – Hogy ez utóbbi a vevő által kért beruházások eredménye? – Az még a válság előtt volt.  Most recesszió van… örüljön a beszállító, ha kitermeli változó költségeit és munkát adhat embereinek.

Amortizáció egyébként a multinál is van. Az átlagos beszerző 18 hónap alatt erkölcsileg elavul, addigra kiderül ő sem tudta tartani ígéreteit. A tavalyi árcsökkentés mégsem „az utolsó” volt a számlákat az 59-dik napon ő is megkifogásolta és nem adott hosszabb szerződést sem. Legfeljebb éves keretszerződés van, de az is csak a beszállítót bünteti, ha fennakad egy tüzes karikán. A megrendelőnek 3 hónap is hosszú táv, hiszen a tőzsde miatt mindig a következő negyedév számait kell, hozza. Közben fél kézzel a bőröndbe pakol, hogy szaladhasson, ha fütyül a kijevi gyors.

Lapátolj, hogy zakatolj

Nyolcadik éve vagyok vállalkozó és mindig rácsodálkozom, hogy mennyire szoros az összefüggés az a beinvesztált teljesítmény és az elért eredményeink között.  Ki mint vet, úgy arat. Ha több időt, szellemi energiát invesztálunk, az rövid idő alatt megtérül jobb megbízásokban, sikeres ügyletekben.

Azt is megfigyeltem, hogy a szellemi munka (értsd: gondolkodás, strategizálás) mennyivel hatékonyabb, mint a nehéz fizikai (értsd: rutin szellemi) munka.  Az elmúlt 8 évben háromszor fejeltük le a falat, vagyis ütköztünk lebonthatatlannak tűnő akadályba. Úgy tűnt, hogy az üzleti modellünkből nem lehet többet kihozni, nem tudjuk megtalálni a biztonságos működés és a nyereségesség kívánt metszetét. Az ilyen krízishelyzet minden esetben kikényszerített egy innovációt, amivel jelentősen fel tudtuk turbózni produktivitásunkat, bevételeinket.  Legutóbb a Lehman-dőlés idején kerültünk reménytelennek tűnő helyzetbe, amikor a befektetők egy évre kámforrá váltak.  Szerencsénkre, elsők között vettük észre a tátongó mélységet. Meghúztuk a biztonsági övet és a nadrágszíjat és kibekkeltük a legkritikusabb 6 hónapot. Tavaly tavasztól már elindultunk felfelé.

Egy-egy ilyen mini-válság után a felszínre emelkedni mámorító érzés. 4 évvel ezelőtt dániai kollégáink egy IMAP-os konferencián említették, hogyan nyertek piacot a 2001-es internet-krach utáni fúziós piaci válságban. A gondolkodás a világ legnehezebb munkája, amire csak akkor hajlunk, ha rutinból, erőből nem tudtuk leküzdeni a problémáinkat. Aki a gondolkodást (értsd kreativitást) napi rutinná képes tenni, az akárhol működik, állva hagyja a mezőnyt.

Hibázási puffer

Soros szerint sikerének titka, hogy soha nem a nyerésre koncentrált, hanem arra, hogy ne hibázzon. Ugyanis, akinek sikerül kiszűrnie a hibákat, az nem szenved veszteséget és aki nem veszít, az előbb utóbb nyer, de legalább megmarad a pénze, hogy átszálljon egy ígéretesebb befektetésbe.

Warren Buffett megközelítése is hasonló. Ő olyan befektetéseket keres, amelyek megfelelő „hibázási puffert” biztosítanak neki.  Olyan áron akar beszállni, hogy problémák esetén is se veszítse el befektetése a megtérülési potenciálját.  Ugyanakkor, hosszú távon tartja befektetéseit és állampapír-nagyságrendű hozamokkal is megelégszik, ha piacuraló cégekbe tud beszállni, mint a Gillette, a Kraft, vagy legutóbbi befektetése az amerikai BNSF vasúttársaság.

A hibázási puffer fontos, mert bármikor jöhet egy recesszió, vagy lehet szükség a menedzsment cseréjére, amik átmenetileg megrendíthetik egy társaság életét és apaszthatják nyereségét.  Azok a fedezeti alapok, akik pénzügyi válság előtti konjunktúra eufóriájában hibázási puffer nélkül fektetettek be tönkrementek amikor kiderült, hogy az általuk jegyzett alárendelt adósságpapírok kockázata messze meghaladja lehetséges hozamaikat. Ezek a hedge fund befektetések arra alapoztak, hogy a növekedés korlátlan ideig folytatódik majd és elég, ha a cég a kamatokat tudja fizetni, mert mindig lesz egy „nagyobb bolond” aki a tőketartozást újrafinanszírozza.

McDonald’s-osítani a vállalkozást

A McDonald’s népszerűségének titka, hogy a sajtburgert, a sültkrumplit és a csirkefalatokat a világon minden étterem ugyanolyan minőségben, gyorsasággal, tiszta, rendezett környezetben készíti. Ronald éttermei ínyencségekkel nem szolgálnak, tömegtermelt hús, édeskés fehérzsömle, ízetlen saláta, cukros víz… de gyorsan és bárhol.  A gyomorrontott utazó, rohanó vállalkozó, kimozduló kispolgár, randevúzó gimnazista számára a McDonald’s biztos pont, csalódás-biztosítás.

A McDonald’s azzal lett a világ legsikeresebb franchise-za, hogy létrehozott egy multiplikálható üzleti modellt. A gyorsétterem minden folyamata standardizált, dokumentált, szisztematikusan oktatott és többszörösen ellenőrzött. Vezetéséhez nem kell „munkalkoholista” vállalkozó, menő menedzser, vendéglátási szakértő… bárki 4 általánossal is működtethet egy McDonald’s éttermet, ha megvan az önfegyelemre, hogy betartsa a szabálykönyvet és kitartson, amíg bevezetődik az egysége.  Általában az alacsonyan kvalifikált monotonitás-tűrő étterem tulajdonosok sikeresebbek, is mint szofisztikált kollégáik.

A rendszer annyira szabványosított, hogy egy bejáratott étterem ingatlan-hozamon, vagyis a tipikus kisvállalkozásokat akár 2-3-szorosan meghaladó áron értékesíthető. A McDonald’s-ra használt ingatlanok hozama és értéke is többszörösen meghaladja a lakó, vagy kisirodai ingatlanokét. Az értéket a név és a rendszer bevezetése teremti.

A mai McDonald’s alapítója a cseh származású Ray Kroc, turmixgép-ügynök volt, aki 1954-ben leszerződött Dic és Mac McDonald’s-dal, hogy étteremláncuknak ő szállítja a turmixgépeket. 7 évvel később. 59 éves korában – a lassú terjeszkedés miatti frusztrációjában – kivásárolta a testvéreket. Bevezette Henry Ford futószalag-modelljét a munkafolyamatokat standardizálta és szigorú franchise-szabálykönyvet írt.  A siker fenomenális volt és 1964-ben 657, 1984-ben 4000, 2004-re pedig 32000 mekdönci üzemelt világszerte.

A McDonald’s példája mutatja, hogy ha egy középvállalkozás tulajdonos-függetlenítéssel és az üzleti  modell replikázhatóvá tételével óriási érték teremthető. Az első célt az alapítónak, tulajdonosnak általában egyedül kell megtennie, de ha sikerrel jár a többszörösítéshez már könnyebben talál partnert fejlődési tőkebefektetők személyében.

Ray Kroc is ezt tette, amikor kiszámolta, hogy a gyorshamburger koncepció gyorsításához szükséges pénzt hitelből csak 30 év alatt tudná letörleszteni.

Üzenet a jövőből

Túl gyakran hallom leendő ügyfeleimtől, hogy a piacra várnak: Hogy ha fellendül, majd nyereségesebbek lesznek; ha beindul, majd jobb áron vonnak be tőkét; ha berobban, majd eladják cégüket.  Tény, hogy vannak jobb évek és kevésbé jók. Ha nagy a gazdasági bizalom, akkor nő az általános fogyasztás, több a befektetés az adás-vétel, mindenkinek jobban megy egy kicsivel.

Amit kevesen látnak, hogy a vállalatok egyéni sorsát csak kisebb részben befolyásolja az általános konjunktúra.  Igen, a válságban sok cég bedőlt, de ezeknek a cégeknek a válság előtt sem ment jól, el voltak adósodva, rossz követeléseket, készleteket cipeltek, alacsony fedezet mellett evickéltek. Nem a krízistől kerültek bajba, az csak fuvallat volt a szakadék szélén. A kiemelkedő cégeket is érintette a válság, átmenetileg csökkentve a növekedésüket, vagy akár növelve, ha ki tudták használni az átrendeződést.  Példa erre a múlt héten közreműködésünkkel eladott, kórházi szoftvereket fejlesztő Globenet Zrt., akiknek az egészségügy költségcsökkentés igénye erősítette tavaly az eladásait. A jó cégekre a válságban is van kereslet. A jól menedzselt szakmai cégeknek az olykori tűzoltás mellett marad idejük építkezni is.

A válság haszna, hogy markánsan rávilágít a stratégiai hibákra, kikényszeríti a változtatást.  A válság üzenet a jövőből, ami most lassul az hosszú távon már nem is létezik. Aki olvassa a jeleket az megelőzi versenytársait a forgóajtóban.

hájasodó praxisok

A vállalkozásokra jellemző, hogy vagy fejlődnek, vagy hanyatlanak. A stagnálás ritka, mert a piacok állandóan új termékeket, szolgáltatásokat követelnek. Aki nem innovál, lemarad.  A vállalkozásokat így nem az elhízás, hanem a lassú halál fenyegeti.

Két kivétel azért van. A monopóliumokat állandóan fenyegeti az elkényelmesedés és elhízás (halmozódó költségek, felesleges létszámgyarapodás).  (A jelentős hitelállománnyal működő cégeket pedig – ha nem tudnak megújulni – a lassú helyett a gyors halál veszélyezteti.)

Van a vállalatoknak egy kategóriája, ahol monopólium nélkül is fenyeget az elhájasodás. Ezek a szakértői praxisok: ügyvédi és közjegyző irodák, magán- és fogorvosi rendelők, tanácsadó cégek. Az ilyen a vállalatok személyes szolgáltatásokból élnek. Erre az jellemző, hogy ha jól csinálják „ragadós”, vagyis stabil, visszatérő klientúrát teremt.  Az irodák vezetői egyfajta vállalkozók, akik mellett ügyfeleket kiszolgálni és megtartani (kivételes esetben szerezni is) tudó „cégtársak” nőnek fel. A cégtársak sokszor csak névben – de attitűdben nem – vállalkozók: Életük a stabil, jövedelmező, elismert szakértői státuszról és nem a nyereségről szól.  Őket fizetésük és kényelmük és nem az iroda nyeresége hajtja.  Ha a cégvezető nem figyel, a költségek elszaladhatnak, lenullázva a vállalkozó partner(ek) kockázatvállalását kompenzáló profitot.

Az elhízásra hajlamos praxisokat ezért rendszeresen diétáztatni kell.  Ennek módja lehet az ingatlanok kiszervezése, és feltőkésítés helyett tagi kölcsönökön keresztüli finanszírozás. Ilyenkor a vállalkozó cégtárs tőkéjét ingatlanba fektetve és forgóeszköz hitelt nyújtva bérleti díjat és kamatjövedelmet realizál; míg az „alkalmazott partnereknek” csak a befektetett munkájukra és ügyfél-tőkéjükre kapnak hozamot.

APEH radar alatt

„Mikor milliárd fölé dupláztuk az árbevételünket, kiderült, hogy csak a munkaterhelésünk lett kétszeres” – hallottam már több vállalkozótól. Úgy tűnik, hogy az 1 milliárd forint lélektani határ, ami felett – kivéve a nagy kereskedelmi volument magukon átengedő cégeket – már nehéz kézi vezérléssel irányítani egy vállalatot. Az irányíthatóság megköveteli a könyvelés, kontrolling, utalások delegálását; nagyobb létszám mellett már nehezebb megbízni a munkatársakban; és az intenzívebb banki kapcsolat nagyobb átláthatóságot követel.  Nagyobb cégnél nehezebb szemmel tartani a munkavállalókat, ami olvasztja a fedezeteket. Míg egy párfős tanácsadó cég akár 50-70%-os fedezettel is működtethető, a „hálózati veszteségek miatt” a legjobb informatikai középcégek is már alig tudnak 30-40% fölé kerülni.

A milliárdot átütő cégek esetén a leginkább profit emésztő hatása azonban az APEH radarjának van. Megfigyelések szerint ezek a vállalkozások sokkal gyakrabban számíthatnak adóhivatali ellenőrzésre, ami kikényszeríti, hogy lényegesen magasabb effektív adóterhelés mellett működjenek. Egyre több vállalkozótól hallom, hogy a cégméretet tudatosan a milliárd alatt tartja az adó és adminisztratív költségek mérséklése érdekében.  Még akkor is, ha a rövid távú profitmaximálás az eladhatóság rovására megy…

Büdösbogár

A növekvő vállalatok nagy problémája a „silósodás”. A silósodást az váltja ki, amikor a menedzsment, irányítási, vagy ellenőrzési célból önálló egységekbe szervezi a működést.  Az irányítás, ellenőrzés akkor működik, ha az egység teljesítményét önállóan mérik; és a mért teljesítmény automatikusan javulni kezd. Az érem másik oldala, hogy a saját teljesítménye alapján értékelt egység identitástudata felerősödik, a vállalat, vagy csoport többi divíziójával szemben.  A mért egységek maguk akarnak tündökölni és nem hajlandók a hátukon vinni a többit.  Kialakul egy belső verseny a vállalat egységei között, ami a részek teljesítményét – részben – az egész rovására javítja. A szinergiák negatívba csapnak át.

Egy ügyfelem ezt a jelenséget „büdösbogár” szindrómának nevezte el. Az egymás teljesítménye alapján nem, vagy csak kevéssé, díjazott divíziók büdösbogárként kezelik egymást… még méteres pálcával sem érnek a másikhoz. A szervezet silósodik, az alfák csak az alfákkal, a béták csak a bétákkal, a gammák csak a gammákkal működnek együtt. Nincs az a menedzsment-tréning vagy csoport-terápia, ami tartósan be tudja indítani az együttműködést.

A büdösbogár szindróma, szerencsére varázslatos gyorsasággal orvosolható az egységek egyesítésével, vagy egymás alá rendelésével. Az kooperáció beindul, az összekapcsolt két szervezet önállóan felszámolja konfliktusait.  Büdösbogárból mi-kutyánk-kölyke lesz.

Késleltetett céghalál

Idén már minden jel szerint kifelé jövünk a válságból, mégis 2010 sok cégnek nehezebb év lesz, mint a tavalyi.  2009 a tartalékok felélésének éve volt, így 2010-et azok tudják túlélni, akiknek idén már dübörög az üzlet, vagy ha nem, akkor úgy le tudták venni költségeiket, hogy tavaly nem kellett a pirosba menniük. Ez utóbbihoz a válság korai szakaszában pirulát kellet nyelni, vagyis felvállalni, az izomszöveteket is égető diétát. A tartalékok megóvásának az ára az üzemméret zsugorítása volt, a szembenézés, hogy a válságot követően nem a recesszió előtti szintről, hanem egyet-kettőt visszalépve lehet újra építkezni.

De mit jelent a tartalékok felélése a gyakorlatban? A legtöbb magyar középvállalatnak már 2008-ban sem voltak százmilliói a bankban.  Vagy ha volt, akkor azt nem is élték fel tavaly, mert a semmit könnyű költeni, de a létezőt elveszíteni fájdalmas. A tartalékégetés fő áldozatai a jelentős forgótőkét lekötő ágazatok szereplői voltak, akik készleteket tartanak, hosszú fizetési határidőket adnak. Ilyen pl. sok építőipari cég és akik multinacionális vállalatoknak szállítanak.

A készpénz ezeknél a cégeknél még veszteség mellet is szépen csörgedezett, ahogy a csökkenő aktivitás „kipörgette” a rendszerből a forgótőkét: a készletek leapadtak, a vevők befolytak.  A pofont majd a kilábalás adja, amikor a beinduló növekedéshez a már eladósodott cégeknek további forgótőkét kell bevonni egy restriktív banki környezetben.  

A Himaláját megmászni pokolian nehéz, de fáradtan, kielégülten visszaereszkedni százszor veszélyesebb.