Menedzselni a menedzsmentet

Egy önmaga felszabadításán dolgozó vállalkozó legnagyobb frusztrációja, hogy megfelelő ügyvezetőt találjon maga helyett.  Minden vezető pozícióra nehéz ideális jelöltet találni: kereskedelmi vezetőt, aki alkalmazottként is maximum teljesítményre motivált… pénzügyest, aki nem csak tekeri, hanem be is lát a számok mögé… üzemvezetőt, akit a működtetés mellett a rendszer fejlesztésére is figyel.

Mégis, a második vonalba figyelemmel és fegyelemmel meg lehet találni az embereket, akik egy erős vezető alatt jól muzsikálnak. Az igazán kemény dió autonóm első vezetőt találni.  Az ilyen emberek tudják magukról, hogy jók és legtöbbször saját céget gründolnak ahol határ a csillagos ég.  A multik látszólag lőnek maguknak ilyen vezetőket, de ezek a gyakorlatban inkább „fiókvezetők” akiket a központi szervezet és a holding-előírások irányítanak.  Számos multi menedzsert láttam belebukni struktúrák és cégközpont támogatás nélkül működő vállalat vezetésébe.

Hiába talál a vállalkozó egy munkaköri leírás szerint alkalmas ügyvezetőt magának, ha ezt a személyt utána neki kell menedzselnie.  A feladatot át tudja adni, de felelősség és a vagyoni kockázat az övé marad.  Ha pedig a menedzsment kompetens és magára hagyható, akkor félő, hogy egy idő után túlságosan magáénak kezdi érezni a céget és megcsapolja az osztalékot.  Az utódlási helyzetektől eltekintve a legtöbb cégeladást a független menedzsment megtalálásának kilátástalansága motiválja. Mennyivel könnyebb lenne a vállalkozónak egy cégeladás hónapokig tartó folyamata helyett klónozni magát és számolni az életjáradékként érkező éves osztalékot.

A magántőke befektetők egyik nagy hozzáadott értéke, hogy a tulajdonosok (alapba fektetők) helyett menedzselik a menedzsmentet.  Beszállásukat követően 100 napos programot hajtatnak végre, amit 3 éves cégfejlesztési terv, majd az eladási felkészítés követ. Ha a túl kényelmes a likviditás, akkor gyorsan osztalékot fizetnek, akár a jövőbeni nyereség terhére is.  Had menedzselje az adósságszolgálat terhe is a vezetést.  Az alapkezelőknél olyan tapasztalt cégvezetők, volt stratégiai tanácsadók dolgoznak, akik elvégzik a tulajdonosok stratégiai és cégépítési feladatait és gondoskodnak, hogy az ügyvezető minden energiáját az operatív ügyek hatékony bonyolítására fordítsa.

Vállalkozási energia

Egy vállalkozás elindítása, felfuttatása egész embert kíván.  Az indítás a legnehezebb, de a felfuttatáshoz is buzgó erőkre van szükség.  Aki már repült, ismeri a jelenséget.   A pilóta felpörgeti a motorokat, amíg a gép remegni-ugrálni kezd.  Ekkor kiengedi a féket és a jármű az utasokat az ülésbe préselve gyorsul. A felszállópálya táblái, a távoli épületek, majd az irányító torony suhan el mellettünk… majd a dübörgés tetőfokán a gép orra majd a teste is a levegőbe emelkedik.  A gép az elszakadás pillanata után – kicsit megkönnyebbülve – zúgó rakétaként emelkedik az ég felfelé. A pilóta még az utazó magasságig full-gázon tartja, mert a föld még visszarántaná a repülő testet. Tízezer méteren hírtelen elcsendesül a gép és szinte erőfeszítés nélkül – minimum gázzal – halad, tartja a magasságot.  Az utazó magasságon az izgalmak elmúltával a kapitány könnyen elbóbiskol, itt jobb, ha az éber másodpilóta (vagy akár robotpilóta) veszi át a botkormányt.

Egy profit-termelő gépezet létrehozásához egy nukleáris reakció energiái kellenek, míg a működtetéséhez egy szenes vagy gázos erőmű is elég.

Sikerkényszer

A magántőke befektetők egyik hozzáadott értéke, hogy nagyobb teljesítményt kényszerítenek ki portfólióvállalataikból, mint a „barátságos” családi, vagy a „pislogó” tőzsdei befektetők. A profi alapkezelők „nyugdíjas” befektetői állásukat McKinsey-s és hasonló tanácsadói karrierjüknek köszönhetik, ahol évekig napi 20 órában szedtek ráncba gyengélkedő-, turbósítottak szolid vállalatokat.  Módszerük, hogy a befektetés másnapján 100 napos felpörgetési programot indítanak, amit 3 éves eredmény-duplázó akcióterv követ. Ezek célja, hogy a 3-5 éves tartási időszak alatt hibázási pufferrel is kijöjjön a befektetett tőke triplázása.

Akár milyen jó egy termék, zseniális a menedzsment, hátradőlve nem lehet megtriplázni egy érett vállalatot.  A teljesítményt mézes madzag (részvényopciók) és bot (menedzsment-önrész elvesztése) egyaránt serkenti.  Ha a vezetés jól teljesít, 3-5 év alatt akár 20%-os tulajdont is szerezhet a társaságban. Ezt eladva övé lehet a korai nyugdíj, vagy a szerzett részvények önrészt képviselhetnek egy bankhitelből finanszírozott kivásárláshoz.  Ha túl nagy a vállalat az MBO-hoz, akkor a menedzsment egy másik magántőkés oldalán válthat jegyet a következő befektetési ciklus végén ígérkező „nagymilliomos klubba”.

Fal felé a tükröt

„1 százalék pénzügyi elemzés, 99 százalék lélekelemzés” – fogalmazta meg André Meyer, a Lazard befektetési bank egykori legendás elnöke a fúziós üzlet eszenciáját.  Egy felvásárlás legalább annyira szól emberekről, egzisztenciákról, egókról, mint a rideg részvényesi racionalitásról.

Az emberi tényező hangsúlya akkor is jelentős, amikor a tulajdonos egyben a cégvezető is. Az alapítónak a vételár maximalizálása mellett fontos lehet, hogy gondoskodjon „harcostársairól”, alkalmazottairól, vagy, hogy jó kezekbe adja a nevét viselő vállalatot. Idősebb cégeladóknál ki nem mondott, de gyakran fontos szempont, hogy megőrizhessék tiszteletbeli elnöki pozíciójukat, vagy maradjon értelmes elfoglaltságuk, hétköznapi menedékházuk a házastársi idill, a zsibongó unokák elől.

Ha a tulajdonosok és a menedzsment személye különválik, akkor felértékelődnek az alkalmazotti szempontok az üzletkötésben. Sok felvásárlást a vezérigazgatók birodalomépítő vagy jövedelemnövelő törekvései motiválnak, hisz egy nagyvállalat vezetője nagyobb társadalmi státusznak örvend, nagyobb kocsival (sofőrrel is) jár, nagyobb fizetést, bónuszt visz haza, mint középvállalati társai. A felvásárlási üzletben utazni izgalmasabb is, mint a működés javításával pepecselni.  Egy jelentős fúzió gyorsabb, látványosabb eredményeket ígér és eltereli a figyelmet az esetleges működési, növekedési hiányosságokról. Egy felvásárlás bekonszolidálása rendkívüli tételeket és ugrásszerű változásokat produkál a mérlegben, ami segít elmosni az évek közötti összehasonlíthatóságot…

Amennyire a birodalomépítés növeli a felvásárlási kedvet, annyira ellenérdekelt lehet az alkalmazott menedzsment egy üzletágak eladásban. Ha a leány nyereséges, akkor hiányzik majd a profitja a következő évek konszolidált eredményéből.  Ha veszteséges, akkor az eladás évében prémium-gyilkos veszteséget kell elszámolni.

Különösen nehéz eladni egy olyan alulteljesítő leányt, amelynek korábbi felvásárlása a jelenleg regnáló vezetés nevéhez fűződik. Ilyenkor a tanácsadó kreativitásán múlik, hogy tudja-e úgy csomagolni a tranzakciót, hogy érvényesülhessen a gazdasági racionalitás, de közben a döntést megfúrni tudó menedzsment se veszítse el az arcát.  Eladó, felvásárló közös érdeke, hogy ilyen esetekben a menedzsment szemébe nevető tükröt segítsen a fal felé fordítani.

A csendestárs cégértéke

A rendszerváltás környékén sok cég alakult vegyesvállalatként. jellemzően osztrák vagy német befektető keresett magyar társat az általa már külföldön végzett, vagy ellesett tevékenység itthoni honosításához. Ezekbe az érdekházasságokba a befektető az ötletét, pénzét, míg a magyar fél veríték-tőkéjét fektette be.  Az alapítók rókafogta-csuka konstrukcióban, vagyis 50:50%-ban lettek üzletrész tulajdonosok.

Ezek a konstrukciók évekig jól működtek. A cégnek volt tőkéje, bevált üzleti modellje, amiért cserébe az ezekkel nem rendelkező ügyvezető szívesen építkezett kettőjük helyett is. Az osztalékon egyenlően osztoztak: a pénzember tőkehozamként, a menedzser bónuszként vette fel év végi nyereség-részesedését.

Azonban idővel a kezdetben igazságosnak érzett egyensúly felborult. A sikeres évek során a menedzser is tőkét halmozott fel, így egyre kevésbé szívesen fizetett extra-hozamot passzív üzlettársa tőkéjére.  Az üzleti kapcsolatok ráadásul az ő személyéhez kötődtek, így egyre gyakrabban jutott eszébe, hogy a közös lovat sajátra váltsa. A bejáratot név, cég pénzt ér, de nem éri meg érte az osztalék feléről lemondani.

Ilyenkor a kulturált megoldás a passzív üzlettárs kivásárlása vagy a cég közös eladása lehet.  Kérdés: milyen értéken történjen meg egy ilyen kivásárlás? Az ügyvezető-tulajdonos úgy érezheti, hogy a csendestárs cégrésze kevesebbet ér, hiszen ő nem tudná olyan sikerrel továbbvinni a vállalatot. Közös értékesítés esetén is úgy tűnhet logikusnak, hogy a vevőnek a menedzser-tulaj üzletrészéért többet fizessen.

De ez csak a látszat. Valójában, a csendestárs üzletrészének megvásárlója egy menedzsmenttel rendelkező cégbe fektethet, míg az ügyvezető (saját kiszállását feltételezve) csak menedzsment nélküli vállalat részvényeit adhatja el. Közös eladás esetén is az ügyvezető jár rosszabbul, mert a befektető őt próbálja majd röghöz kötni visszatartással, szavatosságokkal, kisebb üzletrész megvásárlásával. Csendestársa teljes vételárral zsebében, fütyörészve távozhat.

Kiből lesz jó cégvezető?

A legtöbb „vállalkozás” valójában csak egy állás az alapítónak, sok asszisztenssel.  Vállalattá akkor válik, ha önálló életre kel és részben vagy egészben a tulajdonos nélkül is működik. A törzsfejlődés állomásait a kulcsfunkciók delegálása jelzi: a termelés- (szolgáltatás-, kereskedelem-) irányítás, majd a pénzügy, az értékesítés, a marketing és végül a cégvezetés átadása.  Ha a cégvezető beválik, a tulajdonos igazgatósági/fb elnökké, majd szelvényvagdosóvá léptetheti elő magát. Bill Gates-nek ez a folyamat kb. 20 évébe került… és passzívból gyorsan „volt” tulajdonosba ment át, amikor vagyona jelentős részét alapítványába csatornázta. A legtöbb alapító nem meri átadni a kulcsokat anélkül, hogy a vagyonőrzés kockázatától is megszabadulna. (Hogy eladná a cégét.)

Ha a gyerekek felnevelése a kiházasítás és anyagi önállóság stádiumáig tart, akkor a nagykorúság pontja az általános menedzsment feladatokkal felruházott cégvezető kinevezése. Ez a pozíció egy kicsit fából vaskarika. Az ideális személytől egy vállalkozó önállóságát várjuk el alkalmazotti fizetésért cserébe (még ha ezzel prémium, részvényopció is párosul).  Hogy valaki egy nemzetközi vállalat helyi menedzsereként bizonyított, még nem garancia, hogy egy magáncéget is képes lesz vezetni. Egy multi magyarországi vezetése a globális szervezetben csak középvezetői pozíció, amit a külföldi központból kézileg és szabályzatokkal irányítanak.

Ezzel szemben egy középvállalat cégvezetőjétől egy mini-multi irányítását várjuk el, beleértve a folyamatos stratégiai újratervezést, az értékesítés koordinálását, a működés fejlesztését és a nyereségesség növelését.  Ugyanakkor egy magántulajdonos nem szívesen előlegez meg panorámás irodát, luxusautót és külön titkárságot az újonnan érkezőnek, még ha ez a multi-világban egy „sztármenedzsernél” belépőnek is számít. Ráadásul az alapító számára ideális jelölt később eladható kell legyen egy szakmai vagy pénzügyi befektető felé is, hogy kiszálláskor a tulaj is megkaphassa szabaduló-levelét.

Kiből lehet akkor ideális cégvezető? Fontos, hogy ambiciózus („pénzéhes”) legyen, vagyis ne elégedjen meg a multi-környezetben elérhető „alapfizetés plusz bónusz” konstrukcióval, hanem nyereségrészesedésre, tulajdonosi babérokra is törjön. Nem árt, ha vágyik az önállóságra, kreativitásra és pénzt érjen neki hogy „kiszabadulhat a multitól”. És persze beszéljen tárgyalóképes szinten angolul.

Második cég nem katyvasz

A szoftverfejlesztés problémája – magyarázta programozóvá lett osztálytársam az érettségi találkozón – hogy az alap kód „továbbfejlesztései” megerőszakolják az eredeti logikát, ami fokozatosan lassuló katyvasszá válik. Ezt legtöbben tapasztalhattuk végigkövetve a Windows operációs rendszer „evolúcióját”: A Vista után már a monopolcég is belátta, hogy a következő verziót már nulláról kell újraírni.

Hasonló folyamat játszódik le a cégépítésben is.  A vállalkozó számos vargabetű és zsákutca után talál rá a nyereség-formulára.  Azonban az út közben kialakult csapat, szervezet és rendszer nem optimális. Ha újrakezdhetné nem így csinálná, de újrakezdeni macera. Marad a toldozgatás-foldozgatás.  Ha már felhúztuk a falakat, késő változtatni az alapokon.

Apám szerint, csak harmadikra tud az ember olyan házat építeni amilyet eltervezett. Az első kettő többé-kevésbé a gyakorlás áldozata lesz. Ez igaz a cégépítésre is. Az első katyvasz, és 10 évig tart, a második letisztultabb és akár 5 év alatt értékessé tehető. A harmadik már 3 év alatt felépülhet. Sikeres „sorozat-vállalkozók” azt mondják, hogy ha egy vállalatot 3 év alatt nem tettek tulajdonos-függetlenné akkor csak állást teremtettek maguknak.

Néhány éve dolgoztunk egy informatikai cégnek. Az alapítónak ez volt a második cége, amit 5 év alatt több milliárdos értékűvé emelt. Az első vállalkozásából – ami egy katyvasz volt – 10 év után szállt ki. Ex-cége azóta is vegetál, míg az új építményt már sikerült egy nemzetközi szakmai befektetőnek eladnia.

tervhivatal helyett bankok

A nagy öregek szerint a tervhivatal volt az 50-80-as évek vállalatirányítási rendszere.  Főleg a 1968-as új gazdasági mechanizmust követően a Közgázról az MNB mellett az Országos tervhivatalnál volt a legnagyobb sarzsi landolni. A Hivatal az állami gazdaság agyaként tervezte és őrszemeként ellenőrizte az 5 éves tervek megvalósulását.

Ennek megfelelően az állami cégek góréi és pénzügyérei ügyeltek a tervhivatali kommunikációra. A cél a tervek enyhe túlteljesítése volt, hogy az éves célprémium járjon, de a jövő évi lécet ne nagyon emelje meg.  A terv feletti nyereséget el kellett rejteni a Hivatal elől, hogy legyen később dugipénz a vezetői malőrök elsikálására.

A tervhivatal már a múlté, azonban a válság feléleszti a régi reflexeket, előcsalja a szocis trükköket.  Az eladósodott cégek, egy ponton kvázi banki kontroll alá csúsznak és tulajdonosaik állami cégvezetőként kezdenek viselkedni.  Rejtegetik veszteségeiket a bank elől, nehogy az visszakövetelje a fiktív készletekben, nemfizető vevőkben eltűnt hiteleit.  A bankok szemet hunynak, mert amíg nem kell észrevenniük a turpisságot, addig megsunnyoghatják a céltartalék képzést.

Ennek az anyabank örül, hiszen annak vezetői is a túlélésre játszanak. Aki időt nyer, az a kamatolló államilag támogatott szélesítéséből és a megemelt tranzakciós díjakból pár év alatt visszakeresheti a bóvli-jelzálog bulin eltapsolt tőkéjét.  A tőzsdén befektető intézmények sem akarnak túl sokat tudni és letartalékolni banki portfoliójukat.

A sor végén a laikus kisbefektető áll, aki megemelt adókkal és elmaradt hozamokkal finanszírozza az intézményi szereplők által okozott válság-bukta a “kolomposokra” eső részét.

hájasodó praxisok

A vállalkozásokra jellemző, hogy vagy fejlődnek, vagy hanyatlanak. A stagnálás ritka, mert a piacok állandóan új termékeket, szolgáltatásokat követelnek. Aki nem innovál, lemarad.  A vállalkozásokat így nem az elhízás, hanem a lassú halál fenyegeti.

Két kivétel azért van. A monopóliumokat állandóan fenyegeti az elkényelmesedés és elhízás (halmozódó költségek, felesleges létszámgyarapodás).  (A jelentős hitelállománnyal működő cégeket pedig – ha nem tudnak megújulni – a lassú helyett a gyors halál veszélyezteti.)

Van a vállalatoknak egy kategóriája, ahol monopólium nélkül is fenyeget az elhájasodás. Ezek a szakértői praxisok: ügyvédi és közjegyző irodák, magán- és fogorvosi rendelők, tanácsadó cégek. Az ilyen a vállalatok személyes szolgáltatásokból élnek. Erre az jellemző, hogy ha jól csinálják „ragadós”, vagyis stabil, visszatérő klientúrát teremt.  Az irodák vezetői egyfajta vállalkozók, akik mellett ügyfeleket kiszolgálni és megtartani (kivételes esetben szerezni is) tudó „cégtársak” nőnek fel. A cégtársak sokszor csak névben – de attitűdben nem – vállalkozók: Életük a stabil, jövedelmező, elismert szakértői státuszról és nem a nyereségről szól.  Őket fizetésük és kényelmük és nem az iroda nyeresége hajtja.  Ha a cégvezető nem figyel, a költségek elszaladhatnak, lenullázva a vállalkozó partner(ek) kockázatvállalását kompenzáló profitot.

Az elhízásra hajlamos praxisokat ezért rendszeresen diétáztatni kell.  Ennek módja lehet az ingatlanok kiszervezése, és feltőkésítés helyett tagi kölcsönökön keresztüli finanszírozás. Ilyenkor a vállalkozó cégtárs tőkéjét ingatlanba fektetve és forgóeszköz hitelt nyújtva bérleti díjat és kamatjövedelmet realizál; míg az „alkalmazott partnereknek” csak a befektetett munkájukra és ügyfél-tőkéjükre kapnak hozamot.

Az élet sója

„Nekem megérne annyit amennyi a fizetésem, hogy itt dolgozhassak” – mondta egy befektető által felvásárolt vállalat vezetője.  Beszélgetőpartnerem boldog ember, mert néhány éve eladta a vállalatát és most azt csinálhatja, amit legjobban szeret… dolgozni az általa felépített cégben.

Példája nem egyedüli. Számos vállalkozótól hallottam már, hogy a siker saját maguk rabszolgájává tette őket.  Azért lettek önállóak, hogy azt csinálják, amihez értenek, úgy ahogy azt ők – nem ahogy szakbarbár főnökük  – tartja jónak.  Céljuk a multi- vagy állami cégek bürokráciája előli menekülés, a személyes autonómia megteremtése volt. Hogy a nap 8, 12, 16 órájában a szakmájukkal fogadkozhassanak. Hogy elfelejthessék a nagyvállalati konszenzusos, politikailag korrekt, simulékony-improduktív maszatolást.

A kezdet nehéz, de inspiráló, a folytatás hektikus és sikeres volt. A megrendelők és munkatársak gyarapodása miatt azonban a szakmai munkát helyét a cégszervezés, -vezetés, adminisztráció foglalta el.  Egy sikeres vállalat vagyon, amit nehéz alkalmazottakra bízni. Az értékőrző cégvezetés növekvő időigénye miatt a szakmai munka öröme kihal a mindennapokból.  A menedzsment, a státusz, és a hatalom nem pótolja az önmegvalósító munka örömét.

Ilyen esetekben a cégeladás megoldást jelenthet. A vagyon a veszélyzónából kivonva passzív-biztos befektetésekbe (ingatlan, állampapír, blue chip részvények) csatornázható.  Vigye az operatív vezetést egy menedzsment babérokra törő titán. A vállalkozás spirituszát biztosító alapítót pedig a racionális befektető örömmel megtartja majd.  Csinálja azt amihez ért, amiért belevágott, amiben a legjobb tudd lenni: fejlesszen, kereskedjen, innováljon. Ez a nyugdíjig, vagy tovább, a kreatív munka örömével tölti majd ki anyagi biztonságban töltött mindennapjait.