Menedzselni a menedzsmentet

Egy önmaga felszabadításán dolgozó vállalkozó legnagyobb frusztrációja, hogy megfelelő ügyvezetőt találjon maga helyett.  Minden vezető pozícióra nehéz ideális jelöltet találni: kereskedelmi vezetőt, aki alkalmazottként is maximum teljesítményre motivált… pénzügyest, aki nem csak tekeri, hanem be is lát a számok mögé… üzemvezetőt, akit a működtetés mellett a rendszer fejlesztésére is figyel.

Mégis, a második vonalba figyelemmel és fegyelemmel meg lehet találni az embereket, akik egy erős vezető alatt jól muzsikálnak. Az igazán kemény dió autonóm első vezetőt találni.  Az ilyen emberek tudják magukról, hogy jók és legtöbbször saját céget gründolnak ahol határ a csillagos ég.  A multik látszólag lőnek maguknak ilyen vezetőket, de ezek a gyakorlatban inkább „fiókvezetők” akiket a központi szervezet és a holding-előírások irányítanak.  Számos multi menedzsert láttam belebukni struktúrák és cégközpont támogatás nélkül működő vállalat vezetésébe.

Hiába talál a vállalkozó egy munkaköri leírás szerint alkalmas ügyvezetőt magának, ha ezt a személyt utána neki kell menedzselnie.  A feladatot át tudja adni, de felelősség és a vagyoni kockázat az övé marad.  Ha pedig a menedzsment kompetens és magára hagyható, akkor félő, hogy egy idő után túlságosan magáénak kezdi érezni a céget és megcsapolja az osztalékot.  Az utódlási helyzetektől eltekintve a legtöbb cégeladást a független menedzsment megtalálásának kilátástalansága motiválja. Mennyivel könnyebb lenne a vállalkozónak egy cégeladás hónapokig tartó folyamata helyett klónozni magát és számolni az életjáradékként érkező éves osztalékot.

A magántőke befektetők egyik nagy hozzáadott értéke, hogy a tulajdonosok (alapba fektetők) helyett menedzselik a menedzsmentet.  Beszállásukat követően 100 napos programot hajtatnak végre, amit 3 éves cégfejlesztési terv, majd az eladási felkészítés követ. Ha a túl kényelmes a likviditás, akkor gyorsan osztalékot fizetnek, akár a jövőbeni nyereség terhére is.  Had menedzselje az adósságszolgálat terhe is a vezetést.  Az alapkezelőknél olyan tapasztalt cégvezetők, volt stratégiai tanácsadók dolgoznak, akik elvégzik a tulajdonosok stratégiai és cégépítési feladatait és gondoskodnak, hogy az ügyvezető minden energiáját az operatív ügyek hatékony bonyolítására fordítsa.

Hátsó ajtón kipakolják

Sok sikertelen felvásárlás oka, hogy vevő és eladó nem figyelnek rá, hogy kölcsönös előnyök mellett, a bizalom légkörében kössenek üzletet. Ha valamelyik fél úgy érzi, hogy előnytelen alkura kényszerült, akkor várható, hogy később törleszteni próbál.

Vegyünk egy vevőt, aki egy kemény áralku végén a vételárhoz képest aránytalan halasztott fizetés bevállalására kényszerül.  Sanszos, hogy a zárás után megpróbálja majd lefaragni ezt a kötelezettséget. Holdingból beszámláz, központilag szerez be, átszervez.  Szerencsére az ilyen trükkök csak akkor működnek, ha azzal a vevő többet spórol, mint amit veszít a céget még vezető volt eladó de-motiválásával.

Az eladó is érezheti úgy, hogy az ügylet végső feltételei megfosztották őt a méltányos üzlettől. Például, ha a vevő a likviditás-szomjas vállalatba a befektetését a vételár leszorítása érdekében késlelteti.  Az eladó az állása megtartásáért is megköti majd az üzletet, de vevőnek pirruszi lesz a győzelem.  Az alkalmazotti sorba taszított vállalkozó – amint lehet – egy őt jobban megbecsülő gazdához viszi át tudását, kapcsolatait; sőt előfordul, hogy mire a kapzsi vevő beköltözik, a teraszon keresztül már kipakolták a házát.

Vállalkozási energia

Egy vállalkozás elindítása, felfuttatása egész embert kíván.  Az indítás a legnehezebb, de a felfuttatáshoz is buzgó erőkre van szükség.  Aki már repült, ismeri a jelenséget.   A pilóta felpörgeti a motorokat, amíg a gép remegni-ugrálni kezd.  Ekkor kiengedi a féket és a jármű az utasokat az ülésbe préselve gyorsul. A felszállópálya táblái, a távoli épületek, majd az irányító torony suhan el mellettünk… majd a dübörgés tetőfokán a gép orra majd a teste is a levegőbe emelkedik.  A gép az elszakadás pillanata után – kicsit megkönnyebbülve – zúgó rakétaként emelkedik az ég felfelé. A pilóta még az utazó magasságig full-gázon tartja, mert a föld még visszarántaná a repülő testet. Tízezer méteren hírtelen elcsendesül a gép és szinte erőfeszítés nélkül – minimum gázzal – halad, tartja a magasságot.  Az utazó magasságon az izgalmak elmúltával a kapitány könnyen elbóbiskol, itt jobb, ha az éber másodpilóta (vagy akár robotpilóta) veszi át a botkormányt.

Egy profit-termelő gépezet létrehozásához egy nukleáris reakció energiái kellenek, míg a működtetéséhez egy szenes vagy gázos erőmű is elég.

Landolás és cégeladás

Ha a pilóta leszállásra készül, akkor egy rutinfolyamat lépéseit hatja végre. Utasokat leültet, öveket becsatoltat, magasságot csökkent, robotpilótát kikapcsol, kereket kienged, gépet lerak, fékez és irányban tart.  A folyamat tervezett, tudományos és profin kivitelezett. Az eredmény 99,99%-ban garantált. A sikerhez egy jó szakember kell, aki tudja és teszi a dolgát.

Kényszerleszállás esetén is vannak folyamatok, de itt rögtönözni is kell a leszállópályától, időjárástól, a kiváltó okoktól függően. Kicsit izgalmasabb a helyzet, de többnyire sikeres. A cél a biztonságos földet érés. A sikertényezők a tudás, a koncentráció és a fegyelmezettség.

Ha zuhan a gép, akkor nincsenek minták. Csak a pilóta lélekjelenléte, tapasztalata, intuíciói számítanak.  A körülmények kaotikusak és kiszámíthatatlanok, a tét óriási.  A folyamat célja az áldozatok elkerülése, vagy csökkentése, bármi áron. A túléléshez bátorság, tapasztalat és találékonyság kellenek.

Cégeladásnál, tőkebevonásnál hasonló készségekre van szükség.  Egy szabályosan szárnyaló vállalat eladását egy zöldfülű másodpilóta is célba repíti.  Az úti célt veszített, vagy üzemanyag-hiányos céghez már felkészült, fókuszált és fegyelmezett pilóta kell. A lendületet veszített, motorhibás vállalatnak az eladáshoz vakmerő, rutinos és kreatív kapitányra van szüksége.

Ha nem adod el, nincs pénz

Egy növekvő, fejlődő vállalkozásból nehéz pénzt kivenni.  A visszaforgatásra nagy a csábítás: Prosperáló cégünkben 10-szer több hozamra számíthatunk, mint a lufit fújó menedzserek, brókerek és bankok által szárazra fejt részvénybefektetéseken… vagy az infláció és kamatadó által tépázott állampapírokon. Az EU pénzek szirénénekének is nehéz ellenállni: Hogyan mondjunk nemet egy állom-beruházásra, amikor az egyik felét támogatás, a másikat bankhitel finanszírozza?

Tény, a sikeres cégek alapítói jól élnek. Meg tudják engedni a téli síelést, a tavaszi vadászatot, a nyári vitorlázást, az őszi wellnesst. Jó kocsijuk van, feleségüket, lányukat öltöztetik, fiukat iskoláztatják, az unokákat kényeztetik.  De egy növekedő vállalat mindig szívja a pénzt.  Évről-évre több tárgyi eszközt, készletet követel és az árbevétellel együtt nőnek az adók, a kinnlevőségek. A profit csak papíron létezik a bankok és az APEH örömére.

Ha nagyobb pénzt akarunk csinálni, akkor ördögi dilemmával nézünk szembe: Ha osztalékra játszunk, akkor le kell állítsuk a beruházásokat és a forgótőke-éhes növekedést. Ezt pár évig nem érzi meg a cég és köpi majd a pénzt, de befékez a fejlődésnek, ami középtávon negatív spirálba viheti a vállalkozást. Ha fenntartjuk a beruházásokat és a növekedést, akkor egyre több munkával és kevesebb szabadidővel és szabad készpénzzel kell számoljunk.

Egy megtört lendületű vállalatot, emelkedő jövőt mutató grafikonok nélkül, nehéz jól eladni. A lefejt, lelassított céget eladás előtt beruházási és forgótőke injekciókkal (a kivett pénz visszaforgatásával) előbb újra fel kell pörgetni.  Keveseknek sikerül „lelakkozni” cégüket a kívánatos méretben és azt tartósan jövedelmező életforma vállalkozásként üzemeltetniük. A jelentős vagyon kivételéhez legtöbbször a cég eladása a hatékony út.  Ennek ideális időpontja az, amikor elfogy az alapító lelkesedése, lendülete, vagy lehetősége a további építkezéshez.

Sikerkényszer

A magántőke befektetők egyik hozzáadott értéke, hogy nagyobb teljesítményt kényszerítenek ki portfólióvállalataikból, mint a „barátságos” családi, vagy a „pislogó” tőzsdei befektetők. A profi alapkezelők „nyugdíjas” befektetői állásukat McKinsey-s és hasonló tanácsadói karrierjüknek köszönhetik, ahol évekig napi 20 órában szedtek ráncba gyengélkedő-, turbósítottak szolid vállalatokat.  Módszerük, hogy a befektetés másnapján 100 napos felpörgetési programot indítanak, amit 3 éves eredmény-duplázó akcióterv követ. Ezek célja, hogy a 3-5 éves tartási időszak alatt hibázási pufferrel is kijöjjön a befektetett tőke triplázása.

Akár milyen jó egy termék, zseniális a menedzsment, hátradőlve nem lehet megtriplázni egy érett vállalatot.  A teljesítményt mézes madzag (részvényopciók) és bot (menedzsment-önrész elvesztése) egyaránt serkenti.  Ha a vezetés jól teljesít, 3-5 év alatt akár 20%-os tulajdont is szerezhet a társaságban. Ezt eladva övé lehet a korai nyugdíj, vagy a szerzett részvények önrészt képviselhetnek egy bankhitelből finanszírozott kivásárláshoz.  Ha túl nagy a vállalat az MBO-hoz, akkor a menedzsment egy másik magántőkés oldalán válthat jegyet a következő befektetési ciklus végén ígérkező „nagymilliomos klubba”.

Németország: ablakunk Kínára

Már régóta foglalkoztat, hogy mennyire „ipartalanodik” Európa és benne Magyarország.  A közvélekedés szerint az elmúlt 20 évben a gyártás jelentős része vándorolt át a nyugati világból Kínába, miközben a „poszt-indusztrialista” OECD országok az ipar felől a szolgáltatások irányába mozdultak el.

World Resources Institute, http://earthtrends.wri.org/

Azonban a Világbank az ENSZ, a USAID és más multilaterális intézmények által szponzorált World Resources Institute statisztikáit boncolgatva, az IPARBÓL-SZOLGÁLTATÁSBA átrendeződés a vizsgált országok közül csak a két angolszász nagyhatalomra, az USA-ra és az Egyesült Királyságra igaz. Az USA GDP-jében a gyártás 5 százalékponttal csökkent, míg a szolgáltatások aránya szinte ugyan ennyivel nőtt 1991 és 2005 között.  A briteknél még nagyobb volt az átrendeződés: ipar le 8%, szolgáltatások fel 6% ugyan ebben az időszakban.

Globálisan azonban nem ez az átrendeződés figyelhető meg.  A szolgáltatások szintje a világ-GDP százalékában nem változott (61%), a gyártás súlyának 4%-os csökkenését (16%-ra) a kereskedelem növekedése ellensúlyozta (24% 2005-ben). Világméretekben a GYÁRTÁSBÓL-KERESKEDELEMBE elmozdulás, volt a domináns.

A fentiekkel szemben Németországban, Kínában és Magyarországon a rendszerváltás óta a GDP növekedés fő motorja a kereskedelem erősödése volt, miközben az ipar és a szolgáltatások aránya visszaesett.

World Resources Institute, http://earthtrends.wri.org/, MB Partners

Az ipar és szolgáltatás csökkenése viszonylagos csak, hiszen mindkettő erősödött ezekben az országokban, viszont a gyártásban mindhárom országban az export lett a meghatározó és Magyarországon – mint nemzetközi szolgáltató központ helyszín – a szolgáltatás is részben export-vezérelt lett.  A GYÁRTÁS/SZOLGÁLTATÁS-ból KERESKEDELEM-be szerkezetváltás Magyarországon volt a leghangsúlyosabb, ahol a GDP 45%-a ment át az 2 „produktív” kategóriából a kereskedelembe. A kereskedelem súlyát jelzi, hogy a 10 és 50 millió euró közötti középvállalatok több mint a fele a kereskedelemben tevékenykedik.

Német-magyar kapcsolatok über alles

A fenti elemzésből két következtetés ugrik elénk: (1.) Magyarország rendkívüli módon függ nemzetközi partnereitől és Németországon keresztül Kínától, ami 61%-os export partnerünk idei rekord-gazdasági növekedésének motorja. (2.) Magyarország jó helyzetben lehet, hogy az exportját domináló német luxus-gépgyártásban és luxus-autógyártásban való részvételén keresztül az elkövetkező évtizedben (NAGYTESTVÉRÜNK segítségével) az Ázsiai növekedés egyik európai haszonélvezője legyen.

Fal felé a tükröt

„1 százalék pénzügyi elemzés, 99 százalék lélekelemzés” – fogalmazta meg André Meyer, a Lazard befektetési bank egykori legendás elnöke a fúziós üzlet eszenciáját.  Egy felvásárlás legalább annyira szól emberekről, egzisztenciákról, egókról, mint a rideg részvényesi racionalitásról.

Az emberi tényező hangsúlya akkor is jelentős, amikor a tulajdonos egyben a cégvezető is. Az alapítónak a vételár maximalizálása mellett fontos lehet, hogy gondoskodjon „harcostársairól”, alkalmazottairól, vagy, hogy jó kezekbe adja a nevét viselő vállalatot. Idősebb cégeladóknál ki nem mondott, de gyakran fontos szempont, hogy megőrizhessék tiszteletbeli elnöki pozíciójukat, vagy maradjon értelmes elfoglaltságuk, hétköznapi menedékházuk a házastársi idill, a zsibongó unokák elől.

Ha a tulajdonosok és a menedzsment személye különválik, akkor felértékelődnek az alkalmazotti szempontok az üzletkötésben. Sok felvásárlást a vezérigazgatók birodalomépítő vagy jövedelemnövelő törekvései motiválnak, hisz egy nagyvállalat vezetője nagyobb társadalmi státusznak örvend, nagyobb kocsival (sofőrrel is) jár, nagyobb fizetést, bónuszt visz haza, mint középvállalati társai. A felvásárlási üzletben utazni izgalmasabb is, mint a működés javításával pepecselni.  Egy jelentős fúzió gyorsabb, látványosabb eredményeket ígér és eltereli a figyelmet az esetleges működési, növekedési hiányosságokról. Egy felvásárlás bekonszolidálása rendkívüli tételeket és ugrásszerű változásokat produkál a mérlegben, ami segít elmosni az évek közötti összehasonlíthatóságot…

Amennyire a birodalomépítés növeli a felvásárlási kedvet, annyira ellenérdekelt lehet az alkalmazott menedzsment egy üzletágak eladásban. Ha a leány nyereséges, akkor hiányzik majd a profitja a következő évek konszolidált eredményéből.  Ha veszteséges, akkor az eladás évében prémium-gyilkos veszteséget kell elszámolni.

Különösen nehéz eladni egy olyan alulteljesítő leányt, amelynek korábbi felvásárlása a jelenleg regnáló vezetés nevéhez fűződik. Ilyenkor a tanácsadó kreativitásán múlik, hogy tudja-e úgy csomagolni a tranzakciót, hogy érvényesülhessen a gazdasági racionalitás, de közben a döntést megfúrni tudó menedzsment se veszítse el az arcát.  Eladó, felvásárló közös érdeke, hogy ilyen esetekben a menedzsment szemébe nevető tükröt segítsen a fal felé fordítani.

Állami hypo KKV-knek

A Világgazdaság szerint a kormány az árfolyamnyereség adót és az osztalékadót is egységesen 16%-ra tervezi csökkenteni 2011-től és kivezeti a tevékenységre jellemző kereset szabályozását. Ez a lépés a már korábban bejelentett 10%-os társasági adóval együtt szuper-versenyképes helyzetbe hozza a vállalkozókat a multinacionális vállalatokkal szemben.

Praktikusan egy KKV alapító a minimálbér közterheinek letudása után kevesebb, mint 25% adóteher mellett tud majd jövedelmet felvenni vállalkozásából.  Ennél az adószintnél már nincs értelme az „adótervezésnek”, 25% megfizethető és értékarányos ár a vállalkozás átláthatóságáért és a közszféra által nyújtott szolgáltatásokért.  A 25%-os adóteher vonzóvá teheti a vállalkozói karriert a polgári környezetből érkező fiatalok szélesebb körének is, akiket eddig elriasztott a széllel szemben futás, a szükségszerű bujkálás és trükközés, ami sok KKV túlélésének ma még kényszerű velejárója.  Sok multi-katona is várhatóan öltönyét nyakkendőjét a magánszféra szabadabb levegőjére cseréli majd.  Az EVA-s kényszervállalkozóknak már nem kell évi 30 milliónál lehúzniuk a rolót és a jövőre a közszférából leépített szakértőknek is érdemes majd céget alapítaniuk ilyen kedvező adózási környezetben.

Ha a Parlament (és ki kételkedhet ebben) megszavazza a tervezett javaslatokat, akkor január 1-én a magyar vállalkozások hypo-zuhanyon átsétálva hófehéren vághatnak bele a 2011-es üzleti évbe.

Segédmunkába fektetünk…

Az Advoselect nemzetközi ügyvédi iroda hálózat magyarországi konferenciáján adtam elő a minap. Vendéglátóim a magyar vállalatok kilátásairól akartak hallani, amihez kollégáim előástak néhány KSH statisztikát a magyar gazdaságról.  Lehet, hogy ezek közismert tények, engem meglepett, amit találtunk:

1.       A GDP háromnegyedét kb. egyenlő arányban, a gyártóipar, a pénzügyi-ingatlan szektor és a kereskedelem-logisztika-építőipar adják.  Csak egy negyed marad az „egyéb” szektoroknak, mint a mezőgazdaság (3%!) az energetika és a szolgáltatások.

2.       Exportunk több mint 60%-a gépgyártás (beleértve az autóipart), 27% feldolgozott termék és 7% élelmiszeripari cikk.

3.       Kivitelünk 26%-a Németországba irányul, majd 10 ország kb. egyenlően osztozik a torta következő 45%-án.

A magyarországi GDP megoszlása (2009)

A magyar export megoszlása (2009)

Forrás: KSH

Leegyszerűsítve, abból élünk, hogy a német ipar költséghatékony gyártóbázisa vagyunk.

Ezt támasztja alá egy másik kimutatásunk, ami a magyarországi „mittelstandok” (10-50 millió euró közötti árbevételű cégek) tevékenységét ábrázolja:  A kigyűjtésbe bekerült közel 2000 hazai vállalat 35%-a kereskedelemben és járműjavításban(!) és további 27%-a gyártóiparban tevékenykedik.  Az építőipar és logisztikai cégek viszik a lista további 11%-át és csak ezután következnek a szellemi és szolgáltató tevékenységek (informatika, kommunikáció, adminisztratív, tudományos és műszaki szolgáltatások), amivel középcégeink csak 12%-a foglalkozik.

Magyarországi 10 és 50 millió euró közötti árbevételű vállalatok szektorok szerint (2009)

 

Forrás: Dun & Bradstreet

Lefordítom: a gazdaságunk gerincét adó középcégek túlnyomó többsége „kétkezi” munkát végző „old economy” cég, a magyarországi vállalatoknak csupán 12%-a foglalkozik szellemi termékek előállításával és poszt-indusztrialista szolgáltató tevékenységgel.

A tradicionalisták szerint jó hír, hogy Magyarországon még mindig gyártunk kézzelfogható termékeket (értsd: csinálunk) míg nyugati szomszédaink a megfogható termékeket importálva már „csak szolgáltatnak” (vagyis: gondolkodnak).  A gond ott van, hogy a külföldi cégek által idetelepített gyártásunk gondolkodást igénylő része a hanyatló nyugaton (illetve pl. a Suzuki esetében keleten) maradt. A gyártóiparban (a „képzett munkaerő” lózungját leszámítva) az igazi komparatív előnyünk a relatív alacsony bérszínvonal. Ebben hosszú távon csak önmagunkat proli sorban tartva maradhatunk sikeresek.

Nem mondom, örüljünk, hogy a Merci, Audi, Opel pénzt fektetnek be nálunk. De hátradőlés helyett fektessük az általuk teremtett munkahelyekkel megspórolt és képződő adóforintokat a magyar előnyöket kamatoztató informatikai és műszaki termékek, szolgáltatások fejlesztésébe.  Ezekhez nem pazarló állami/EU támogatásokra, hanem az oktatás fejlesztésére és a kkv tevékenység könnyítésére, népszerűsítésére van szükség.  Meg kell mutatni a népnek, hogy a jövő nem a multi- és az állami szektor függőségében élő, a TV-nézés passzivitásán nevelkedett társadalomé, hanem az önmagát  képezni és motiválni tudó, angolul is olvasó, innovatív vállalkozóké, akik európai szinten versenyképes, szellemi hozzá adott értéket tartalmazó, érték és vagyonteremtő teljesítményre képesek.