Vállalkozási energia

Egy vállalkozás elindítása, felfuttatása egész embert kíván.  Az indítás a legnehezebb, de a felfuttatáshoz is buzgó erőkre van szükség.  Aki már repült, ismeri a jelenséget.   A pilóta felpörgeti a motorokat, amíg a gép remegni-ugrálni kezd.  Ekkor kiengedi a féket és a jármű az utasokat az ülésbe préselve gyorsul. A felszállópálya táblái, a távoli épületek, majd az irányító torony suhan el mellettünk… majd a dübörgés tetőfokán a gép orra majd a teste is a levegőbe emelkedik.  A gép az elszakadás pillanata után – kicsit megkönnyebbülve – zúgó rakétaként emelkedik az ég felfelé. A pilóta még az utazó magasságig full-gázon tartja, mert a föld még visszarántaná a repülő testet. Tízezer méteren hírtelen elcsendesül a gép és szinte erőfeszítés nélkül – minimum gázzal – halad, tartja a magasságot.  Az utazó magasságon az izgalmak elmúltával a kapitány könnyen elbóbiskol, itt jobb, ha az éber másodpilóta (vagy akár robotpilóta) veszi át a botkormányt.

Egy profit-termelő gépezet létrehozásához egy nukleáris reakció energiái kellenek, míg a működtetéséhez egy szenes vagy gázos erőmű is elég.

Landolás és cégeladás

Ha a pilóta leszállásra készül, akkor egy rutinfolyamat lépéseit hatja végre. Utasokat leültet, öveket becsatoltat, magasságot csökkent, robotpilótát kikapcsol, kereket kienged, gépet lerak, fékez és irányban tart.  A folyamat tervezett, tudományos és profin kivitelezett. Az eredmény 99,99%-ban garantált. A sikerhez egy jó szakember kell, aki tudja és teszi a dolgát.

Kényszerleszállás esetén is vannak folyamatok, de itt rögtönözni is kell a leszállópályától, időjárástól, a kiváltó okoktól függően. Kicsit izgalmasabb a helyzet, de többnyire sikeres. A cél a biztonságos földet érés. A sikertényezők a tudás, a koncentráció és a fegyelmezettség.

Ha zuhan a gép, akkor nincsenek minták. Csak a pilóta lélekjelenléte, tapasztalata, intuíciói számítanak.  A körülmények kaotikusak és kiszámíthatatlanok, a tét óriási.  A folyamat célja az áldozatok elkerülése, vagy csökkentése, bármi áron. A túléléshez bátorság, tapasztalat és találékonyság kellenek.

Cégeladásnál, tőkebevonásnál hasonló készségekre van szükség.  Egy szabályosan szárnyaló vállalat eladását egy zöldfülű másodpilóta is célba repíti.  Az úti célt veszített, vagy üzemanyag-hiányos céghez már felkészült, fókuszált és fegyelmezett pilóta kell. A lendületet veszített, motorhibás vállalatnak az eladáshoz vakmerő, rutinos és kreatív kapitányra van szüksége.

Németország: ablakunk Kínára

Már régóta foglalkoztat, hogy mennyire „ipartalanodik” Európa és benne Magyarország.  A közvélekedés szerint az elmúlt 20 évben a gyártás jelentős része vándorolt át a nyugati világból Kínába, miközben a „poszt-indusztrialista” OECD országok az ipar felől a szolgáltatások irányába mozdultak el.

World Resources Institute, http://earthtrends.wri.org/

Azonban a Világbank az ENSZ, a USAID és más multilaterális intézmények által szponzorált World Resources Institute statisztikáit boncolgatva, az IPARBÓL-SZOLGÁLTATÁSBA átrendeződés a vizsgált országok közül csak a két angolszász nagyhatalomra, az USA-ra és az Egyesült Királyságra igaz. Az USA GDP-jében a gyártás 5 százalékponttal csökkent, míg a szolgáltatások aránya szinte ugyan ennyivel nőtt 1991 és 2005 között.  A briteknél még nagyobb volt az átrendeződés: ipar le 8%, szolgáltatások fel 6% ugyan ebben az időszakban.

Globálisan azonban nem ez az átrendeződés figyelhető meg.  A szolgáltatások szintje a világ-GDP százalékában nem változott (61%), a gyártás súlyának 4%-os csökkenését (16%-ra) a kereskedelem növekedése ellensúlyozta (24% 2005-ben). Világméretekben a GYÁRTÁSBÓL-KERESKEDELEMBE elmozdulás, volt a domináns.

A fentiekkel szemben Németországban, Kínában és Magyarországon a rendszerváltás óta a GDP növekedés fő motorja a kereskedelem erősödése volt, miközben az ipar és a szolgáltatások aránya visszaesett.

World Resources Institute, http://earthtrends.wri.org/, MB Partners

Az ipar és szolgáltatás csökkenése viszonylagos csak, hiszen mindkettő erősödött ezekben az országokban, viszont a gyártásban mindhárom országban az export lett a meghatározó és Magyarországon – mint nemzetközi szolgáltató központ helyszín – a szolgáltatás is részben export-vezérelt lett.  A GYÁRTÁS/SZOLGÁLTATÁS-ból KERESKEDELEM-be szerkezetváltás Magyarországon volt a leghangsúlyosabb, ahol a GDP 45%-a ment át az 2 „produktív” kategóriából a kereskedelembe. A kereskedelem súlyát jelzi, hogy a 10 és 50 millió euró közötti középvállalatok több mint a fele a kereskedelemben tevékenykedik.

Német-magyar kapcsolatok über alles

A fenti elemzésből két következtetés ugrik elénk: (1.) Magyarország rendkívüli módon függ nemzetközi partnereitől és Németországon keresztül Kínától, ami 61%-os export partnerünk idei rekord-gazdasági növekedésének motorja. (2.) Magyarország jó helyzetben lehet, hogy az exportját domináló német luxus-gépgyártásban és luxus-autógyártásban való részvételén keresztül az elkövetkező évtizedben (NAGYTESTVÉRÜNK segítségével) az Ázsiai növekedés egyik európai haszonélvezője legyen.

Állami hypo KKV-knek

A Világgazdaság szerint a kormány az árfolyamnyereség adót és az osztalékadót is egységesen 16%-ra tervezi csökkenteni 2011-től és kivezeti a tevékenységre jellemző kereset szabályozását. Ez a lépés a már korábban bejelentett 10%-os társasági adóval együtt szuper-versenyképes helyzetbe hozza a vállalkozókat a multinacionális vállalatokkal szemben.

Praktikusan egy KKV alapító a minimálbér közterheinek letudása után kevesebb, mint 25% adóteher mellett tud majd jövedelmet felvenni vállalkozásából.  Ennél az adószintnél már nincs értelme az „adótervezésnek”, 25% megfizethető és értékarányos ár a vállalkozás átláthatóságáért és a közszféra által nyújtott szolgáltatásokért.  A 25%-os adóteher vonzóvá teheti a vállalkozói karriert a polgári környezetből érkező fiatalok szélesebb körének is, akiket eddig elriasztott a széllel szemben futás, a szükségszerű bujkálás és trükközés, ami sok KKV túlélésének ma még kényszerű velejárója.  Sok multi-katona is várhatóan öltönyét nyakkendőjét a magánszféra szabadabb levegőjére cseréli majd.  Az EVA-s kényszervállalkozóknak már nem kell évi 30 milliónál lehúzniuk a rolót és a jövőre a közszférából leépített szakértőknek is érdemes majd céget alapítaniuk ilyen kedvező adózási környezetben.

Ha a Parlament (és ki kételkedhet ebben) megszavazza a tervezett javaslatokat, akkor január 1-én a magyar vállalkozások hypo-zuhanyon átsétálva hófehéren vághatnak bele a 2011-es üzleti évbe.

Segédmunkába fektetünk…

Az Advoselect nemzetközi ügyvédi iroda hálózat magyarországi konferenciáján adtam elő a minap. Vendéglátóim a magyar vállalatok kilátásairól akartak hallani, amihez kollégáim előástak néhány KSH statisztikát a magyar gazdaságról.  Lehet, hogy ezek közismert tények, engem meglepett, amit találtunk:

1.       A GDP háromnegyedét kb. egyenlő arányban, a gyártóipar, a pénzügyi-ingatlan szektor és a kereskedelem-logisztika-építőipar adják.  Csak egy negyed marad az „egyéb” szektoroknak, mint a mezőgazdaság (3%!) az energetika és a szolgáltatások.

2.       Exportunk több mint 60%-a gépgyártás (beleértve az autóipart), 27% feldolgozott termék és 7% élelmiszeripari cikk.

3.       Kivitelünk 26%-a Németországba irányul, majd 10 ország kb. egyenlően osztozik a torta következő 45%-án.

A magyarországi GDP megoszlása (2009)

A magyar export megoszlása (2009)

Forrás: KSH

Leegyszerűsítve, abból élünk, hogy a német ipar költséghatékony gyártóbázisa vagyunk.

Ezt támasztja alá egy másik kimutatásunk, ami a magyarországi „mittelstandok” (10-50 millió euró közötti árbevételű cégek) tevékenységét ábrázolja:  A kigyűjtésbe bekerült közel 2000 hazai vállalat 35%-a kereskedelemben és járműjavításban(!) és további 27%-a gyártóiparban tevékenykedik.  Az építőipar és logisztikai cégek viszik a lista további 11%-át és csak ezután következnek a szellemi és szolgáltató tevékenységek (informatika, kommunikáció, adminisztratív, tudományos és műszaki szolgáltatások), amivel középcégeink csak 12%-a foglalkozik.

Magyarországi 10 és 50 millió euró közötti árbevételű vállalatok szektorok szerint (2009)

 

Forrás: Dun & Bradstreet

Lefordítom: a gazdaságunk gerincét adó középcégek túlnyomó többsége „kétkezi” munkát végző „old economy” cég, a magyarországi vállalatoknak csupán 12%-a foglalkozik szellemi termékek előállításával és poszt-indusztrialista szolgáltató tevékenységgel.

A tradicionalisták szerint jó hír, hogy Magyarországon még mindig gyártunk kézzelfogható termékeket (értsd: csinálunk) míg nyugati szomszédaink a megfogható termékeket importálva már „csak szolgáltatnak” (vagyis: gondolkodnak).  A gond ott van, hogy a külföldi cégek által idetelepített gyártásunk gondolkodást igénylő része a hanyatló nyugaton (illetve pl. a Suzuki esetében keleten) maradt. A gyártóiparban (a „képzett munkaerő” lózungját leszámítva) az igazi komparatív előnyünk a relatív alacsony bérszínvonal. Ebben hosszú távon csak önmagunkat proli sorban tartva maradhatunk sikeresek.

Nem mondom, örüljünk, hogy a Merci, Audi, Opel pénzt fektetnek be nálunk. De hátradőlés helyett fektessük az általuk teremtett munkahelyekkel megspórolt és képződő adóforintokat a magyar előnyöket kamatoztató informatikai és műszaki termékek, szolgáltatások fejlesztésébe.  Ezekhez nem pazarló állami/EU támogatásokra, hanem az oktatás fejlesztésére és a kkv tevékenység könnyítésére, népszerűsítésére van szükség.  Meg kell mutatni a népnek, hogy a jövő nem a multi- és az állami szektor függőségében élő, a TV-nézés passzivitásán nevelkedett társadalomé, hanem az önmagát  képezni és motiválni tudó, angolul is olvasó, innovatív vállalkozóké, akik európai szinten versenyképes, szellemi hozzá adott értéket tartalmazó, érték és vagyonteremtő teljesítményre képesek.

máról-holnapra multik

Mi jut eszébe a multinacionális cégekről? Stabilitás, megbízhatóság, fenntarthatóság, jogkövetés? Lehet, hogy ezek a jelzők a multik többségénél, és fő piacaikon még mindig ülnek… de itt a perifériákon sokszor hamisan csengenek.

Lehet, hogy a válság vagy Kína szívóhatása okozza, de ha tömegtermelésről- szolgáltatásról van szó, akkor a költségcsökkentés istene uralkodik. Beszélhetnek a multik öko-tudatosságról, egyenlő-esélyes foglalkoztatásról, etikai kódexről, a profitot nekik is hozniuk kell. Bármi áron.

Ha a fogyasztó nem nyel be áremelést, akkor a beszállítókon kell hozni a tervet. Hiába nyüszít, sziszeg a gyártó, az évi 5% árcsökkentést ki kell izzadja, anyagostul.  Szervezzen át, bocsásson el, gyorsítsa a szalagot, spekuláljon a devizaárfolyamon… Csináljon, amit akar, de adja le a sarcot, mert ugrásra készen állnak a szállítók, akik felszámolásból vett gépen, családi kalákában olcsóbban is készek dolgozni. Préseljen ki még 5%-ot valahonnan. Ha kell a fedezetből… ha kell a nyereségből… ha kell az amortizációból.  – Hogy ez utóbbi a vevő által kért beruházások eredménye? – Az még a válság előtt volt.  Most recesszió van… örüljön a beszállító, ha kitermeli változó költségeit és munkát adhat embereinek.

Amortizáció egyébként a multinál is van. Az átlagos beszerző 18 hónap alatt erkölcsileg elavul, addigra kiderül ő sem tudta tartani ígéreteit. A tavalyi árcsökkentés mégsem „az utolsó” volt a számlákat az 59-dik napon ő is megkifogásolta és nem adott hosszabb szerződést sem. Legfeljebb éves keretszerződés van, de az is csak a beszállítót bünteti, ha fennakad egy tüzes karikán. A megrendelőnek 3 hónap is hosszú táv, hiszen a tőzsde miatt mindig a következő negyedév számait kell, hozza. Közben fél kézzel a bőröndbe pakol, hogy szaladhasson, ha fütyül a kijevi gyors.

Kiből lesz jó cégvezető?

A legtöbb „vállalkozás” valójában csak egy állás az alapítónak, sok asszisztenssel.  Vállalattá akkor válik, ha önálló életre kel és részben vagy egészben a tulajdonos nélkül is működik. A törzsfejlődés állomásait a kulcsfunkciók delegálása jelzi: a termelés- (szolgáltatás-, kereskedelem-) irányítás, majd a pénzügy, az értékesítés, a marketing és végül a cégvezetés átadása.  Ha a cégvezető beválik, a tulajdonos igazgatósági/fb elnökké, majd szelvényvagdosóvá léptetheti elő magát. Bill Gates-nek ez a folyamat kb. 20 évébe került… és passzívból gyorsan „volt” tulajdonosba ment át, amikor vagyona jelentős részét alapítványába csatornázta. A legtöbb alapító nem meri átadni a kulcsokat anélkül, hogy a vagyonőrzés kockázatától is megszabadulna. (Hogy eladná a cégét.)

Ha a gyerekek felnevelése a kiházasítás és anyagi önállóság stádiumáig tart, akkor a nagykorúság pontja az általános menedzsment feladatokkal felruházott cégvezető kinevezése. Ez a pozíció egy kicsit fából vaskarika. Az ideális személytől egy vállalkozó önállóságát várjuk el alkalmazotti fizetésért cserébe (még ha ezzel prémium, részvényopció is párosul).  Hogy valaki egy nemzetközi vállalat helyi menedzsereként bizonyított, még nem garancia, hogy egy magáncéget is képes lesz vezetni. Egy multi magyarországi vezetése a globális szervezetben csak középvezetői pozíció, amit a külföldi központból kézileg és szabályzatokkal irányítanak.

Ezzel szemben egy középvállalat cégvezetőjétől egy mini-multi irányítását várjuk el, beleértve a folyamatos stratégiai újratervezést, az értékesítés koordinálását, a működés fejlesztését és a nyereségesség növelését.  Ugyanakkor egy magántulajdonos nem szívesen előlegez meg panorámás irodát, luxusautót és külön titkárságot az újonnan érkezőnek, még ha ez a multi-világban egy „sztármenedzsernél” belépőnek is számít. Ráadásul az alapító számára ideális jelölt később eladható kell legyen egy szakmai vagy pénzügyi befektető felé is, hogy kiszálláskor a tulaj is megkaphassa szabaduló-levelét.

Kiből lehet akkor ideális cégvezető? Fontos, hogy ambiciózus („pénzéhes”) legyen, vagyis ne elégedjen meg a multi-környezetben elérhető „alapfizetés plusz bónusz” konstrukcióval, hanem nyereségrészesedésre, tulajdonosi babérokra is törjön. Nem árt, ha vágyik az önállóságra, kreativitásra és pénzt érjen neki hogy „kiszabadulhat a multitól”. És persze beszéljen tárgyalóképes szinten angolul.

Privát adóztatás

Egy a FÁK országokban dolgozó kollégámmal beszélgettem az egyes utódállamokban található vállalkozási környezetről.  A beszélgetés tanulsága az volt, hogy bár itthon is komoly problémákkal küzdünk, jogbiztonságban és politikai kultúrában egy világgal járunk a tőlünk keletre fekvő országok előtt.

Fehéroroszországban például a magánvállalatok fölött is praktikusan az állam diszponál. Kollégámnak egy cég eladását az hiúsította meg, hogy a helyi minisztérium „nem járult hozzá” a tulajdonosváltáshoz.  Ha aláírják a szerződést, akkor a céget bürokratikus eszközökkel ellehetetlenítették volna, így a vevő több hónapos tárgyalások után visszavonta ajánlatát.

Ukrajnában a fizetés kikényszerítése a sokszor impotens vagy korrupt bíróságok megkerülésével, kopasz erős emberek bevonásával történik.  (Magyarországon ez az adósságbehajtás mára visszaszorult, amelynek paradox módon negatív hatása van a fizetési morálra. A hazai ügyvédek egy rétege arra specializálódott, hogy ügyfeleinek segítsen elkerülni jogos kötelezettségeinek teljesítését.)

Moldáviában az adózási morálban jelentkeznek középkori attitűdök.  A vállalkozók és a politika hallgatólagos megegyezése szerint, megfelelő hivatalos személyek megvesztegetéséért cserében, a hivatalok szemet hunynak a helyi Big 4 által facilitált „agresszív adótervezéssel” szemben.  Gyakorlatilag a politikusok saját zsebre szedik be az adókat. Kollégám szerint ezt a helyi vállalkozók nem negatívumként, hanem egyfajta cinkos versenyelőnyként élik meg a külföldi vállalatokkal szemben.

Hazai párhuzam, hogy az otthonosan mozgó magyar tulajdonú középvállalatoknál a zsebbe fizetés versenyelőnyként jelentkezik a helyi kapcsolatokkal nem rendelkező vagy azokat tulajdonosi szinten befolyásolni nem tudó nemzetközi cégekkel szemben.

Lapátolj, hogy zakatolj

Nyolcadik éve vagyok vállalkozó és mindig rácsodálkozom, hogy mennyire szoros az összefüggés az a beinvesztált teljesítmény és az elért eredményeink között.  Ki mint vet, úgy arat. Ha több időt, szellemi energiát invesztálunk, az rövid idő alatt megtérül jobb megbízásokban, sikeres ügyletekben.

Azt is megfigyeltem, hogy a szellemi munka (értsd: gondolkodás, strategizálás) mennyivel hatékonyabb, mint a nehéz fizikai (értsd: rutin szellemi) munka.  Az elmúlt 8 évben háromszor fejeltük le a falat, vagyis ütköztünk lebonthatatlannak tűnő akadályba. Úgy tűnt, hogy az üzleti modellünkből nem lehet többet kihozni, nem tudjuk megtalálni a biztonságos működés és a nyereségesség kívánt metszetét. Az ilyen krízishelyzet minden esetben kikényszerített egy innovációt, amivel jelentősen fel tudtuk turbózni produktivitásunkat, bevételeinket.  Legutóbb a Lehman-dőlés idején kerültünk reménytelennek tűnő helyzetbe, amikor a befektetők egy évre kámforrá váltak.  Szerencsénkre, elsők között vettük észre a tátongó mélységet. Meghúztuk a biztonsági övet és a nadrágszíjat és kibekkeltük a legkritikusabb 6 hónapot. Tavaly tavasztól már elindultunk felfelé.

Egy-egy ilyen mini-válság után a felszínre emelkedni mámorító érzés. 4 évvel ezelőtt dániai kollégáink egy IMAP-os konferencián említették, hogyan nyertek piacot a 2001-es internet-krach utáni fúziós piaci válságban. A gondolkodás a világ legnehezebb munkája, amire csak akkor hajlunk, ha rutinból, erőből nem tudtuk leküzdeni a problémáinkat. Aki a gondolkodást (értsd kreativitást) napi rutinná képes tenni, az akárhol működik, állva hagyja a mezőnyt.

McDonald’s-osítani a vállalkozást

A McDonald’s népszerűségének titka, hogy a sajtburgert, a sültkrumplit és a csirkefalatokat a világon minden étterem ugyanolyan minőségben, gyorsasággal, tiszta, rendezett környezetben készíti. Ronald éttermei ínyencségekkel nem szolgálnak, tömegtermelt hús, édeskés fehérzsömle, ízetlen saláta, cukros víz… de gyorsan és bárhol.  A gyomorrontott utazó, rohanó vállalkozó, kimozduló kispolgár, randevúzó gimnazista számára a McDonald’s biztos pont, csalódás-biztosítás.

A McDonald’s azzal lett a világ legsikeresebb franchise-za, hogy létrehozott egy multiplikálható üzleti modellt. A gyorsétterem minden folyamata standardizált, dokumentált, szisztematikusan oktatott és többszörösen ellenőrzött. Vezetéséhez nem kell „munkalkoholista” vállalkozó, menő menedzser, vendéglátási szakértő… bárki 4 általánossal is működtethet egy McDonald’s éttermet, ha megvan az önfegyelemre, hogy betartsa a szabálykönyvet és kitartson, amíg bevezetődik az egysége.  Általában az alacsonyan kvalifikált monotonitás-tűrő étterem tulajdonosok sikeresebbek, is mint szofisztikált kollégáik.

A rendszer annyira szabványosított, hogy egy bejáratott étterem ingatlan-hozamon, vagyis a tipikus kisvállalkozásokat akár 2-3-szorosan meghaladó áron értékesíthető. A McDonald’s-ra használt ingatlanok hozama és értéke is többszörösen meghaladja a lakó, vagy kisirodai ingatlanokét. Az értéket a név és a rendszer bevezetése teremti.

A mai McDonald’s alapítója a cseh származású Ray Kroc, turmixgép-ügynök volt, aki 1954-ben leszerződött Dic és Mac McDonald’s-dal, hogy étteremláncuknak ő szállítja a turmixgépeket. 7 évvel később. 59 éves korában – a lassú terjeszkedés miatti frusztrációjában – kivásárolta a testvéreket. Bevezette Henry Ford futószalag-modelljét a munkafolyamatokat standardizálta és szigorú franchise-szabálykönyvet írt.  A siker fenomenális volt és 1964-ben 657, 1984-ben 4000, 2004-re pedig 32000 mekdönci üzemelt világszerte.

A McDonald’s példája mutatja, hogy ha egy középvállalkozás tulajdonos-függetlenítéssel és az üzleti  modell replikázhatóvá tételével óriási érték teremthető. Az első célt az alapítónak, tulajdonosnak általában egyedül kell megtennie, de ha sikerrel jár a többszörösítéshez már könnyebben talál partnert fejlődési tőkebefektetők személyében.

Ray Kroc is ezt tette, amikor kiszámolta, hogy a gyorshamburger koncepció gyorsításához szükséges pénzt hitelből csak 30 év alatt tudná letörleszteni.