Menedzselni a menedzsmentet

Egy önmaga felszabadításán dolgozó vállalkozó legnagyobb frusztrációja, hogy megfelelő ügyvezetőt találjon maga helyett.  Minden vezető pozícióra nehéz ideális jelöltet találni: kereskedelmi vezetőt, aki alkalmazottként is maximum teljesítményre motivált… pénzügyest, aki nem csak tekeri, hanem be is lát a számok mögé… üzemvezetőt, akit a működtetés mellett a rendszer fejlesztésére is figyel.

Mégis, a második vonalba figyelemmel és fegyelemmel meg lehet találni az embereket, akik egy erős vezető alatt jól muzsikálnak. Az igazán kemény dió autonóm első vezetőt találni.  Az ilyen emberek tudják magukról, hogy jók és legtöbbször saját céget gründolnak ahol határ a csillagos ég.  A multik látszólag lőnek maguknak ilyen vezetőket, de ezek a gyakorlatban inkább „fiókvezetők” akiket a központi szervezet és a holding-előírások irányítanak.  Számos multi menedzsert láttam belebukni struktúrák és cégközpont támogatás nélkül működő vállalat vezetésébe.

Hiába talál a vállalkozó egy munkaköri leírás szerint alkalmas ügyvezetőt magának, ha ezt a személyt utána neki kell menedzselnie.  A feladatot át tudja adni, de felelősség és a vagyoni kockázat az övé marad.  Ha pedig a menedzsment kompetens és magára hagyható, akkor félő, hogy egy idő után túlságosan magáénak kezdi érezni a céget és megcsapolja az osztalékot.  Az utódlási helyzetektől eltekintve a legtöbb cégeladást a független menedzsment megtalálásának kilátástalansága motiválja. Mennyivel könnyebb lenne a vállalkozónak egy cégeladás hónapokig tartó folyamata helyett klónozni magát és számolni az életjáradékként érkező éves osztalékot.

A magántőke befektetők egyik nagy hozzáadott értéke, hogy a tulajdonosok (alapba fektetők) helyett menedzselik a menedzsmentet.  Beszállásukat követően 100 napos programot hajtatnak végre, amit 3 éves cégfejlesztési terv, majd az eladási felkészítés követ. Ha a túl kényelmes a likviditás, akkor gyorsan osztalékot fizetnek, akár a jövőbeni nyereség terhére is.  Had menedzselje az adósságszolgálat terhe is a vezetést.  Az alapkezelőknél olyan tapasztalt cégvezetők, volt stratégiai tanácsadók dolgoznak, akik elvégzik a tulajdonosok stratégiai és cégépítési feladatait és gondoskodnak, hogy az ügyvezető minden energiáját az operatív ügyek hatékony bonyolítására fordítsa.

Sikerkényszer

A magántőke befektetők egyik hozzáadott értéke, hogy nagyobb teljesítményt kényszerítenek ki portfólióvállalataikból, mint a „barátságos” családi, vagy a „pislogó” tőzsdei befektetők. A profi alapkezelők „nyugdíjas” befektetői állásukat McKinsey-s és hasonló tanácsadói karrierjüknek köszönhetik, ahol évekig napi 20 órában szedtek ráncba gyengélkedő-, turbósítottak szolid vállalatokat.  Módszerük, hogy a befektetés másnapján 100 napos felpörgetési programot indítanak, amit 3 éves eredmény-duplázó akcióterv követ. Ezek célja, hogy a 3-5 éves tartási időszak alatt hibázási pufferrel is kijöjjön a befektetett tőke triplázása.

Akár milyen jó egy termék, zseniális a menedzsment, hátradőlve nem lehet megtriplázni egy érett vállalatot.  A teljesítményt mézes madzag (részvényopciók) és bot (menedzsment-önrész elvesztése) egyaránt serkenti.  Ha a vezetés jól teljesít, 3-5 év alatt akár 20%-os tulajdont is szerezhet a társaságban. Ezt eladva övé lehet a korai nyugdíj, vagy a szerzett részvények önrészt képviselhetnek egy bankhitelből finanszírozott kivásárláshoz.  Ha túl nagy a vállalat az MBO-hoz, akkor a menedzsment egy másik magántőkés oldalán válthat jegyet a következő befektetési ciklus végén ígérkező „nagymilliomos klubba”.

McDonald’s-osítani a vállalkozást

A McDonald’s népszerűségének titka, hogy a sajtburgert, a sültkrumplit és a csirkefalatokat a világon minden étterem ugyanolyan minőségben, gyorsasággal, tiszta, rendezett környezetben készíti. Ronald éttermei ínyencségekkel nem szolgálnak, tömegtermelt hús, édeskés fehérzsömle, ízetlen saláta, cukros víz… de gyorsan és bárhol.  A gyomorrontott utazó, rohanó vállalkozó, kimozduló kispolgár, randevúzó gimnazista számára a McDonald’s biztos pont, csalódás-biztosítás.

A McDonald’s azzal lett a világ legsikeresebb franchise-za, hogy létrehozott egy multiplikálható üzleti modellt. A gyorsétterem minden folyamata standardizált, dokumentált, szisztematikusan oktatott és többszörösen ellenőrzött. Vezetéséhez nem kell „munkalkoholista” vállalkozó, menő menedzser, vendéglátási szakértő… bárki 4 általánossal is működtethet egy McDonald’s éttermet, ha megvan az önfegyelemre, hogy betartsa a szabálykönyvet és kitartson, amíg bevezetődik az egysége.  Általában az alacsonyan kvalifikált monotonitás-tűrő étterem tulajdonosok sikeresebbek, is mint szofisztikált kollégáik.

A rendszer annyira szabványosított, hogy egy bejáratott étterem ingatlan-hozamon, vagyis a tipikus kisvállalkozásokat akár 2-3-szorosan meghaladó áron értékesíthető. A McDonald’s-ra használt ingatlanok hozama és értéke is többszörösen meghaladja a lakó, vagy kisirodai ingatlanokét. Az értéket a név és a rendszer bevezetése teremti.

A mai McDonald’s alapítója a cseh származású Ray Kroc, turmixgép-ügynök volt, aki 1954-ben leszerződött Dic és Mac McDonald’s-dal, hogy étteremláncuknak ő szállítja a turmixgépeket. 7 évvel később. 59 éves korában – a lassú terjeszkedés miatti frusztrációjában – kivásárolta a testvéreket. Bevezette Henry Ford futószalag-modelljét a munkafolyamatokat standardizálta és szigorú franchise-szabálykönyvet írt.  A siker fenomenális volt és 1964-ben 657, 1984-ben 4000, 2004-re pedig 32000 mekdönci üzemelt világszerte.

A McDonald’s példája mutatja, hogy ha egy középvállalkozás tulajdonos-függetlenítéssel és az üzleti  modell replikázhatóvá tételével óriási érték teremthető. Az első célt az alapítónak, tulajdonosnak általában egyedül kell megtennie, de ha sikerrel jár a többszörösítéshez már könnyebben talál partnert fejlődési tőkebefektetők személyében.

Ray Kroc is ezt tette, amikor kiszámolta, hogy a gyorshamburger koncepció gyorsításához szükséges pénzt hitelből csak 30 év alatt tudná letörleszteni.

A magántőke visszatér?

A tőzsdére készülő Kabel Deutchland magántőke befektetői össztűz alá került.  A Financial Times szerint a BC Partners és a CVC Capital Partners konzorciuma, illetve az Advent-Carlyle-Bain alapok konzorciuma egyaránt ajánlatot készül tenni Németország legnagyobb kábelszolgáltatójára.  Az ajánlatok várhatóan 5,5 milliárd euróra értékelik majd a vállalatot, ami 8-szoros EBITDA szorzót jelent. A vételárból 3,5-4 milliárd eurót bankok készek finanszírozni, ami a 700 millióra tervezett EBITDA 5-5,5-szerese!

A Kabel Deutschland ügylet árazása már csak 20%-kal maradna el a hitelválság előtti szinttől, ami a magántőke piac feléledését jelzi.  Az alapok visszatérését több tényező is magyarázza. 2007-2008 pénzgyűjtési rekordot hozott az alapoknak, akik azonban több mint egy évig a partvonalra szorultak a recesszió okozta bizonytalanság és a banki hitelcsapok elzáródása miatt.  Egy tipikus magántőke alap befektetési időszaka 4 év, így az elmúlt 1,5 év „tétlensége” kihelyezési nyomást gyakorol az alapkezelőkre.

A bankok szintén kényszerpályán vannak. 2008-2009-es hitel-leírások és költségcsökkentések után, 2010-ben újra kell indítaniuk a hitelezést, ha fenn akarják tartani jövedelmezőségüket. Az intézményi alapok által kezdeményezett kivásárlások a banki díjbevételek egyik legjelentősebb forrása. A kockázati tőkével szemben a magántőke az erős készpénztermelő cégekbe fektet, ami a bankok számára biztonságos kihelyezési lehetőség.

A feltámadó magántőke harmadik motorja a tavalyi lendületüket elveszítő tőzsdék.  Az OECD országok állami élénkítései és a világvége hangulat elmúlásával a nagy nemzetközi tőzsdék tavaly szárnyaltak és szeptembertől újraindult a részvénykibocsátások piaca. A rally kifulladásával azonban a magántőke megint lapot kapott, hogy felcsípje a tőzsdére készülő vállalatokat. Az alapok mellett szól, hogy az eladók náluk a teljes részesedésüket pénzzé tehetik, míg a tőzsdén keresztül csak fokozatosan tudnak kiszállni.