Menedzselni a menedzsmentet

Egy önmaga felszabadításán dolgozó vállalkozó legnagyobb frusztrációja, hogy megfelelő ügyvezetőt találjon maga helyett.  Minden vezető pozícióra nehéz ideális jelöltet találni: kereskedelmi vezetőt, aki alkalmazottként is maximum teljesítményre motivált… pénzügyest, aki nem csak tekeri, hanem be is lát a számok mögé… üzemvezetőt, akit a működtetés mellett a rendszer fejlesztésére is figyel.

Mégis, a második vonalba figyelemmel és fegyelemmel meg lehet találni az embereket, akik egy erős vezető alatt jól muzsikálnak. Az igazán kemény dió autonóm első vezetőt találni.  Az ilyen emberek tudják magukról, hogy jók és legtöbbször saját céget gründolnak ahol határ a csillagos ég.  A multik látszólag lőnek maguknak ilyen vezetőket, de ezek a gyakorlatban inkább „fiókvezetők” akiket a központi szervezet és a holding-előírások irányítanak.  Számos multi menedzsert láttam belebukni struktúrák és cégközpont támogatás nélkül működő vállalat vezetésébe.

Hiába talál a vállalkozó egy munkaköri leírás szerint alkalmas ügyvezetőt magának, ha ezt a személyt utána neki kell menedzselnie.  A feladatot át tudja adni, de felelősség és a vagyoni kockázat az övé marad.  Ha pedig a menedzsment kompetens és magára hagyható, akkor félő, hogy egy idő után túlságosan magáénak kezdi érezni a céget és megcsapolja az osztalékot.  Az utódlási helyzetektől eltekintve a legtöbb cégeladást a független menedzsment megtalálásának kilátástalansága motiválja. Mennyivel könnyebb lenne a vállalkozónak egy cégeladás hónapokig tartó folyamata helyett klónozni magát és számolni az életjáradékként érkező éves osztalékot.

A magántőke befektetők egyik nagy hozzáadott értéke, hogy a tulajdonosok (alapba fektetők) helyett menedzselik a menedzsmentet.  Beszállásukat követően 100 napos programot hajtatnak végre, amit 3 éves cégfejlesztési terv, majd az eladási felkészítés követ. Ha a túl kényelmes a likviditás, akkor gyorsan osztalékot fizetnek, akár a jövőbeni nyereség terhére is.  Had menedzselje az adósságszolgálat terhe is a vezetést.  Az alapkezelőknél olyan tapasztalt cégvezetők, volt stratégiai tanácsadók dolgoznak, akik elvégzik a tulajdonosok stratégiai és cégépítési feladatait és gondoskodnak, hogy az ügyvezető minden energiáját az operatív ügyek hatékony bonyolítására fordítsa.

Vállalkozási energia

Egy vállalkozás elindítása, felfuttatása egész embert kíván.  Az indítás a legnehezebb, de a felfuttatáshoz is buzgó erőkre van szükség.  Aki már repült, ismeri a jelenséget.   A pilóta felpörgeti a motorokat, amíg a gép remegni-ugrálni kezd.  Ekkor kiengedi a féket és a jármű az utasokat az ülésbe préselve gyorsul. A felszállópálya táblái, a távoli épületek, majd az irányító torony suhan el mellettünk… majd a dübörgés tetőfokán a gép orra majd a teste is a levegőbe emelkedik.  A gép az elszakadás pillanata után – kicsit megkönnyebbülve – zúgó rakétaként emelkedik az ég felfelé. A pilóta még az utazó magasságig full-gázon tartja, mert a föld még visszarántaná a repülő testet. Tízezer méteren hírtelen elcsendesül a gép és szinte erőfeszítés nélkül – minimum gázzal – halad, tartja a magasságot.  Az utazó magasságon az izgalmak elmúltával a kapitány könnyen elbóbiskol, itt jobb, ha az éber másodpilóta (vagy akár robotpilóta) veszi át a botkormányt.

Egy profit-termelő gépezet létrehozásához egy nukleáris reakció energiái kellenek, míg a működtetéséhez egy szenes vagy gázos erőmű is elég.

Ha nem adod el, nincs pénz

Egy növekvő, fejlődő vállalkozásból nehéz pénzt kivenni.  A visszaforgatásra nagy a csábítás: Prosperáló cégünkben 10-szer több hozamra számíthatunk, mint a lufit fújó menedzserek, brókerek és bankok által szárazra fejt részvénybefektetéseken… vagy az infláció és kamatadó által tépázott állampapírokon. Az EU pénzek szirénénekének is nehéz ellenállni: Hogyan mondjunk nemet egy állom-beruházásra, amikor az egyik felét támogatás, a másikat bankhitel finanszírozza?

Tény, a sikeres cégek alapítói jól élnek. Meg tudják engedni a téli síelést, a tavaszi vadászatot, a nyári vitorlázást, az őszi wellnesst. Jó kocsijuk van, feleségüket, lányukat öltöztetik, fiukat iskoláztatják, az unokákat kényeztetik.  De egy növekedő vállalat mindig szívja a pénzt.  Évről-évre több tárgyi eszközt, készletet követel és az árbevétellel együtt nőnek az adók, a kinnlevőségek. A profit csak papíron létezik a bankok és az APEH örömére.

Ha nagyobb pénzt akarunk csinálni, akkor ördögi dilemmával nézünk szembe: Ha osztalékra játszunk, akkor le kell állítsuk a beruházásokat és a forgótőke-éhes növekedést. Ezt pár évig nem érzi meg a cég és köpi majd a pénzt, de befékez a fejlődésnek, ami középtávon negatív spirálba viheti a vállalkozást. Ha fenntartjuk a beruházásokat és a növekedést, akkor egyre több munkával és kevesebb szabadidővel és szabad készpénzzel kell számoljunk.

Egy megtört lendületű vállalatot, emelkedő jövőt mutató grafikonok nélkül, nehéz jól eladni. A lefejt, lelassított céget eladás előtt beruházási és forgótőke injekciókkal (a kivett pénz visszaforgatásával) előbb újra fel kell pörgetni.  Keveseknek sikerül „lelakkozni” cégüket a kívánatos méretben és azt tartósan jövedelmező életforma vállalkozásként üzemeltetniük. A jelentős vagyon kivételéhez legtöbbször a cég eladása a hatékony út.  Ennek ideális időpontja az, amikor elfogy az alapító lelkesedése, lendülete, vagy lehetősége a további építkezéshez.

Sikerkényszer

A magántőke befektetők egyik hozzáadott értéke, hogy nagyobb teljesítményt kényszerítenek ki portfólióvállalataikból, mint a „barátságos” családi, vagy a „pislogó” tőzsdei befektetők. A profi alapkezelők „nyugdíjas” befektetői állásukat McKinsey-s és hasonló tanácsadói karrierjüknek köszönhetik, ahol évekig napi 20 órában szedtek ráncba gyengélkedő-, turbósítottak szolid vállalatokat.  Módszerük, hogy a befektetés másnapján 100 napos felpörgetési programot indítanak, amit 3 éves eredmény-duplázó akcióterv követ. Ezek célja, hogy a 3-5 éves tartási időszak alatt hibázási pufferrel is kijöjjön a befektetett tőke triplázása.

Akár milyen jó egy termék, zseniális a menedzsment, hátradőlve nem lehet megtriplázni egy érett vállalatot.  A teljesítményt mézes madzag (részvényopciók) és bot (menedzsment-önrész elvesztése) egyaránt serkenti.  Ha a vezetés jól teljesít, 3-5 év alatt akár 20%-os tulajdont is szerezhet a társaságban. Ezt eladva övé lehet a korai nyugdíj, vagy a szerzett részvények önrészt képviselhetnek egy bankhitelből finanszírozott kivásárláshoz.  Ha túl nagy a vállalat az MBO-hoz, akkor a menedzsment egy másik magántőkés oldalán válthat jegyet a következő befektetési ciklus végén ígérkező „nagymilliomos klubba”.

Állami hypo KKV-knek

A Világgazdaság szerint a kormány az árfolyamnyereség adót és az osztalékadót is egységesen 16%-ra tervezi csökkenteni 2011-től és kivezeti a tevékenységre jellemző kereset szabályozását. Ez a lépés a már korábban bejelentett 10%-os társasági adóval együtt szuper-versenyképes helyzetbe hozza a vállalkozókat a multinacionális vállalatokkal szemben.

Praktikusan egy KKV alapító a minimálbér közterheinek letudása után kevesebb, mint 25% adóteher mellett tud majd jövedelmet felvenni vállalkozásából.  Ennél az adószintnél már nincs értelme az „adótervezésnek”, 25% megfizethető és értékarányos ár a vállalkozás átláthatóságáért és a közszféra által nyújtott szolgáltatásokért.  A 25%-os adóteher vonzóvá teheti a vállalkozói karriert a polgári környezetből érkező fiatalok szélesebb körének is, akiket eddig elriasztott a széllel szemben futás, a szükségszerű bujkálás és trükközés, ami sok KKV túlélésének ma még kényszerű velejárója.  Sok multi-katona is várhatóan öltönyét nyakkendőjét a magánszféra szabadabb levegőjére cseréli majd.  Az EVA-s kényszervállalkozóknak már nem kell évi 30 milliónál lehúzniuk a rolót és a jövőre a közszférából leépített szakértőknek is érdemes majd céget alapítaniuk ilyen kedvező adózási környezetben.

Ha a Parlament (és ki kételkedhet ebben) megszavazza a tervezett javaslatokat, akkor január 1-én a magyar vállalkozások hypo-zuhanyon átsétálva hófehéren vághatnak bele a 2011-es üzleti évbe.

Lapátolj, hogy zakatolj

Nyolcadik éve vagyok vállalkozó és mindig rácsodálkozom, hogy mennyire szoros az összefüggés az a beinvesztált teljesítmény és az elért eredményeink között.  Ki mint vet, úgy arat. Ha több időt, szellemi energiát invesztálunk, az rövid idő alatt megtérül jobb megbízásokban, sikeres ügyletekben.

Azt is megfigyeltem, hogy a szellemi munka (értsd: gondolkodás, strategizálás) mennyivel hatékonyabb, mint a nehéz fizikai (értsd: rutin szellemi) munka.  Az elmúlt 8 évben háromszor fejeltük le a falat, vagyis ütköztünk lebonthatatlannak tűnő akadályba. Úgy tűnt, hogy az üzleti modellünkből nem lehet többet kihozni, nem tudjuk megtalálni a biztonságos működés és a nyereségesség kívánt metszetét. Az ilyen krízishelyzet minden esetben kikényszerített egy innovációt, amivel jelentősen fel tudtuk turbózni produktivitásunkat, bevételeinket.  Legutóbb a Lehman-dőlés idején kerültünk reménytelennek tűnő helyzetbe, amikor a befektetők egy évre kámforrá váltak.  Szerencsénkre, elsők között vettük észre a tátongó mélységet. Meghúztuk a biztonsági övet és a nadrágszíjat és kibekkeltük a legkritikusabb 6 hónapot. Tavaly tavasztól már elindultunk felfelé.

Egy-egy ilyen mini-válság után a felszínre emelkedni mámorító érzés. 4 évvel ezelőtt dániai kollégáink egy IMAP-os konferencián említették, hogyan nyertek piacot a 2001-es internet-krach utáni fúziós piaci válságban. A gondolkodás a világ legnehezebb munkája, amire csak akkor hajlunk, ha rutinból, erőből nem tudtuk leküzdeni a problémáinkat. Aki a gondolkodást (értsd kreativitást) napi rutinná képes tenni, az akárhol működik, állva hagyja a mezőnyt.