Sikerkényszer

A magántőke befektetők egyik hozzáadott értéke, hogy nagyobb teljesítményt kényszerítenek ki portfólióvállalataikból, mint a „barátságos” családi, vagy a „pislogó” tőzsdei befektetők. A profi alapkezelők „nyugdíjas” befektetői állásukat McKinsey-s és hasonló tanácsadói karrierjüknek köszönhetik, ahol évekig napi 20 órában szedtek ráncba gyengélkedő-, turbósítottak szolid vállalatokat.  Módszerük, hogy a befektetés másnapján 100 napos felpörgetési programot indítanak, amit 3 éves eredmény-duplázó akcióterv követ. Ezek célja, hogy a 3-5 éves tartási időszak alatt hibázási pufferrel is kijöjjön a befektetett tőke triplázása.

Akár milyen jó egy termék, zseniális a menedzsment, hátradőlve nem lehet megtriplázni egy érett vállalatot.  A teljesítményt mézes madzag (részvényopciók) és bot (menedzsment-önrész elvesztése) egyaránt serkenti.  Ha a vezetés jól teljesít, 3-5 év alatt akár 20%-os tulajdont is szerezhet a társaságban. Ezt eladva övé lehet a korai nyugdíj, vagy a szerzett részvények önrészt képviselhetnek egy bankhitelből finanszírozott kivásárláshoz.  Ha túl nagy a vállalat az MBO-hoz, akkor a menedzsment egy másik magántőkés oldalán válthat jegyet a következő befektetési ciklus végén ígérkező „nagymilliomos klubba”.

Németország: ablakunk Kínára

Már régóta foglalkoztat, hogy mennyire „ipartalanodik” Európa és benne Magyarország.  A közvélekedés szerint az elmúlt 20 évben a gyártás jelentős része vándorolt át a nyugati világból Kínába, miközben a „poszt-indusztrialista” OECD országok az ipar felől a szolgáltatások irányába mozdultak el.

World Resources Institute, http://earthtrends.wri.org/

Azonban a Világbank az ENSZ, a USAID és más multilaterális intézmények által szponzorált World Resources Institute statisztikáit boncolgatva, az IPARBÓL-SZOLGÁLTATÁSBA átrendeződés a vizsgált országok közül csak a két angolszász nagyhatalomra, az USA-ra és az Egyesült Királyságra igaz. Az USA GDP-jében a gyártás 5 százalékponttal csökkent, míg a szolgáltatások aránya szinte ugyan ennyivel nőtt 1991 és 2005 között.  A briteknél még nagyobb volt az átrendeződés: ipar le 8%, szolgáltatások fel 6% ugyan ebben az időszakban.

Globálisan azonban nem ez az átrendeződés figyelhető meg.  A szolgáltatások szintje a világ-GDP százalékában nem változott (61%), a gyártás súlyának 4%-os csökkenését (16%-ra) a kereskedelem növekedése ellensúlyozta (24% 2005-ben). Világméretekben a GYÁRTÁSBÓL-KERESKEDELEMBE elmozdulás, volt a domináns.

A fentiekkel szemben Németországban, Kínában és Magyarországon a rendszerváltás óta a GDP növekedés fő motorja a kereskedelem erősödése volt, miközben az ipar és a szolgáltatások aránya visszaesett.

World Resources Institute, http://earthtrends.wri.org/, MB Partners

Az ipar és szolgáltatás csökkenése viszonylagos csak, hiszen mindkettő erősödött ezekben az országokban, viszont a gyártásban mindhárom országban az export lett a meghatározó és Magyarországon – mint nemzetközi szolgáltató központ helyszín – a szolgáltatás is részben export-vezérelt lett.  A GYÁRTÁS/SZOLGÁLTATÁS-ból KERESKEDELEM-be szerkezetváltás Magyarországon volt a leghangsúlyosabb, ahol a GDP 45%-a ment át az 2 „produktív” kategóriából a kereskedelembe. A kereskedelem súlyát jelzi, hogy a 10 és 50 millió euró közötti középvállalatok több mint a fele a kereskedelemben tevékenykedik.

Német-magyar kapcsolatok über alles

A fenti elemzésből két következtetés ugrik elénk: (1.) Magyarország rendkívüli módon függ nemzetközi partnereitől és Németországon keresztül Kínától, ami 61%-os export partnerünk idei rekord-gazdasági növekedésének motorja. (2.) Magyarország jó helyzetben lehet, hogy az exportját domináló német luxus-gépgyártásban és luxus-autógyártásban való részvételén keresztül az elkövetkező évtizedben (NAGYTESTVÉRÜNK segítségével) az Ázsiai növekedés egyik európai haszonélvezője legyen.

Fal felé a tükröt

„1 százalék pénzügyi elemzés, 99 százalék lélekelemzés” – fogalmazta meg André Meyer, a Lazard befektetési bank egykori legendás elnöke a fúziós üzlet eszenciáját.  Egy felvásárlás legalább annyira szól emberekről, egzisztenciákról, egókról, mint a rideg részvényesi racionalitásról.

Az emberi tényező hangsúlya akkor is jelentős, amikor a tulajdonos egyben a cégvezető is. Az alapítónak a vételár maximalizálása mellett fontos lehet, hogy gondoskodjon „harcostársairól”, alkalmazottairól, vagy, hogy jó kezekbe adja a nevét viselő vállalatot. Idősebb cégeladóknál ki nem mondott, de gyakran fontos szempont, hogy megőrizhessék tiszteletbeli elnöki pozíciójukat, vagy maradjon értelmes elfoglaltságuk, hétköznapi menedékházuk a házastársi idill, a zsibongó unokák elől.

Ha a tulajdonosok és a menedzsment személye különválik, akkor felértékelődnek az alkalmazotti szempontok az üzletkötésben. Sok felvásárlást a vezérigazgatók birodalomépítő vagy jövedelemnövelő törekvései motiválnak, hisz egy nagyvállalat vezetője nagyobb társadalmi státusznak örvend, nagyobb kocsival (sofőrrel is) jár, nagyobb fizetést, bónuszt visz haza, mint középvállalati társai. A felvásárlási üzletben utazni izgalmasabb is, mint a működés javításával pepecselni.  Egy jelentős fúzió gyorsabb, látványosabb eredményeket ígér és eltereli a figyelmet az esetleges működési, növekedési hiányosságokról. Egy felvásárlás bekonszolidálása rendkívüli tételeket és ugrásszerű változásokat produkál a mérlegben, ami segít elmosni az évek közötti összehasonlíthatóságot…

Amennyire a birodalomépítés növeli a felvásárlási kedvet, annyira ellenérdekelt lehet az alkalmazott menedzsment egy üzletágak eladásban. Ha a leány nyereséges, akkor hiányzik majd a profitja a következő évek konszolidált eredményéből.  Ha veszteséges, akkor az eladás évében prémium-gyilkos veszteséget kell elszámolni.

Különösen nehéz eladni egy olyan alulteljesítő leányt, amelynek korábbi felvásárlása a jelenleg regnáló vezetés nevéhez fűződik. Ilyenkor a tanácsadó kreativitásán múlik, hogy tudja-e úgy csomagolni a tranzakciót, hogy érvényesülhessen a gazdasági racionalitás, de közben a döntést megfúrni tudó menedzsment se veszítse el az arcát.  Eladó, felvásárló közös érdeke, hogy ilyen esetekben a menedzsment szemébe nevető tükröt segítsen a fal felé fordítani.